央企全面預(yù)算解決方案：三個(gè)導(dǎo)向，三大視角

10月10日，國(guó)資委發(fā)布消息，要求強(qiáng)化央企預(yù)算準(zhǔn)確性，在2013年預(yù)算過(guò)程中，對(duì)上年度預(yù)算調(diào)整、完成情況，本年度預(yù)算調(diào)整情況作出說(shuō)明;在投資、籌資、人工成本等實(shí)際發(fā)生額與年初預(yù)算存在重大差異的，應(yīng)加以詳細(xì)說(shuō)明。這對(duì)央企預(yù)算編制的展開提出了新的要求。面對(duì)這一現(xiàn)象，諾亞舟咨詢高級(jí)副總裁郝宇曉深入剖析了中央企業(yè)預(yù)算管理的難點(diǎn)和問(wèn)題，并對(duì)中央企業(yè)推行全面預(yù)算管理提出了建議和方法。

央企全面預(yù)算管理的四大挑戰(zhàn)

作為一名曾為上百家大型企業(yè)提供預(yù)算服務(wù)的資深專家，郝宇曉指出，目前，中央企業(yè)推行全面預(yù)算管理，存在四大挑戰(zhàn)。

第一，最重要的挑戰(zhàn)是能不能實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)預(yù)算到全面預(yù)算的轉(zhuǎn)換。自2003年成立伊始，國(guó)資委就開始在中央企業(yè)推行財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)過(guò)數(shù)年來(lái)持續(xù)的努力，已使中央企業(yè)全面推行了財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算和全面預(yù)算的本質(zhì)差異在于，全面預(yù)算不僅僅是財(cái)務(wù)問(wèn)題，而是把戰(zhàn)略落地當(dāng)成預(yù)算的核心內(nèi)容。這個(gè)挑戰(zhàn)非常困難，超出了財(cái)務(wù)部門本身的職能范圍。

第二，央企層級(jí)架構(gòu)非常復(fù)雜，在這樣多層級(jí)架構(gòu)下，每一個(gè)層級(jí)本身定位不同，在全面預(yù)算里面承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，能不能有一個(gè)清晰的劃分?比如，總部在全面預(yù)算上管到什么程度合適?一層一層下來(lái)，總部到二級(jí)公司、三級(jí)公司，一直到基層單位，多層級(jí)架構(gòu)下，很多公司自上而下一套體系，能不能體現(xiàn)差異?

第三，央企業(yè)務(wù)跨度比較廣，不同業(yè)務(wù)采取不同的管法，即業(yè)務(wù)模式完全不同，很難用一套表規(guī)范下來(lái)。而最近這幾年國(guó)有企業(yè)發(fā)展非常快，很多通過(guò)并購(gòu)、重組擴(kuò)大了自己的規(guī)模，老企業(yè)、新企業(yè)，管理好的企業(yè)、管理差的企業(yè)，也有差別。

第四，有些央企還缺乏建立全面預(yù)算管理機(jī)制的信息化平臺(tái)。這也給央企做全面預(yù)算帶來(lái)了難度。

認(rèn)識(shí)偏差與實(shí)踐缺失

近年來(lái)，中央企業(yè)在內(nèi)部推行現(xiàn)代企業(yè)制度，內(nèi)部管理進(jìn)步明顯。然而，就預(yù)算來(lái)講，盡管已有部分中央企業(yè)推行了全面預(yù)算管理，但效果并不樂(lè)觀，預(yù)算管理的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有得到發(fā)揮。郝宇曉認(rèn)為，這或許源于認(rèn)識(shí)偏差和實(shí)踐方面的一些欠缺。

郝宇曉介紹，諾亞舟在以往的專業(yè)咨詢服務(wù)和與企業(yè)溝通的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)不太全面。比較突出的問(wèn)題有兩個(gè)，一是很多人認(rèn)為國(guó)資委提出的若干張表就是全面預(yù)算要求的最終成果，二是很多人將預(yù)算誤解為只有年度預(yù)算。

郝宇曉認(rèn)為，全面預(yù)算本身是一套管理體系，需要有預(yù)算的組織制度流程，需要有預(yù)算的目標(biāo)分解、編制分析、執(zhí)行控制，以及一整套體系和最后的經(jīng)營(yíng)成果和績(jī)效考核。

郝宇曉指出，很多企業(yè)做全面預(yù)算的咨詢，做了以后，企業(yè)全面預(yù)算還是執(zhí)行不起來(lái)，為什么?因?yàn)槿狈?duì)于業(yè)務(wù)過(guò)程的理解。

全面預(yù)算有一個(gè)重要視角，就是業(yè)務(wù)的視角。業(yè)務(wù)的視角強(qiáng)調(diào)的是從KPI的分解到業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)過(guò)程，或者拿財(cái)務(wù)語(yǔ)言來(lái)講，整個(gè)企業(yè)的兩個(gè)循環(huán)——從錢到物，從物到錢，這個(gè)過(guò)程是如何實(shí)現(xiàn)的。

近年來(lái)，諾亞舟曾針對(duì)大型國(guó)有企業(yè)和上市公司做過(guò)兩次大型全面預(yù)算管理調(diào)研。調(diào)研結(jié)果令人失望：真正把業(yè)務(wù)預(yù)算作為編制內(nèi)容的，只有40%多一點(diǎn)，六成左右企業(yè)還是用數(shù)字轉(zhuǎn)數(shù)字，有點(diǎn)像用會(huì)議落實(shí)會(huì)議，用理論落實(shí)理論，沒(méi)有行動(dòng)。

將預(yù)算誤解為只有年度預(yù)算，這樣做最大的問(wèn)題就是很難兼顧長(zhǎng)短期。如何避免這種年度和中長(zhǎng)期兩張皮的現(xiàn)象，是一個(gè)問(wèn)題。而如何解決年度目標(biāo)與執(zhí)行的問(wèn)題，則同樣令人困惑。郝宇曉提出問(wèn)題：我們?nèi)绻杨A(yù)算作為管理工具應(yīng)對(duì)外部的變化，那么，如何通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算應(yīng)對(duì)相關(guān)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化?

我們知道，在很多情況下，意外事件已經(jīng)成為引起或者影響企業(yè)業(yè)績(jī)的重要因素。比如汶川地震，引起了四川附近的水利股漲停;而高鐵發(fā)生事故，對(duì)鐵路建設(shè)投資市場(chǎng)影響巨大。對(duì)這些意外事件如何快速反應(yīng)?通過(guò)月度滾動(dòng)預(yù)算可以解決，但很多公司并沒(méi)做到。

全面預(yù)算管理必須借助信息系統(tǒng)平臺(tái)，這已經(jīng)成為一種共識(shí)。然而，預(yù)算信息系統(tǒng)究竟應(yīng)該為誰(shuí)服務(wù)?目前，很多企業(yè)卻比較含糊。我們知道，企業(yè)內(nèi)部所有老總都有自己的武器：財(cái)務(wù)老總有核算工具，管市場(chǎng)的老總有銷售的CRM平臺(tái)，管技術(shù)、研發(fā)的人都有自己相應(yīng)的專業(yè)平臺(tái)，但是我們CEO兩手空空，沒(méi)有真正為他服務(wù)的東西。我們希望全面預(yù)算平臺(tái)從技術(shù)上能夠給他提供服務(wù)。拿這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量大型國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在的預(yù)算，確實(shí)不盡如人意。

此外，在現(xiàn)金流日益受到重視的今天，很多企業(yè)卻缺乏基于現(xiàn)金流的預(yù)算，這不得不說(shuō)又是央企預(yù)算管理的又一大問(wèn)題。

提出央企全面預(yù)算解決方案

針對(duì)央企預(yù)算中存在的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，郝宇曉結(jié)合諾亞舟及他個(gè)人多年的咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出了以“三個(gè)導(dǎo)向，三大視角”為中心的央企全面預(yù)算管理解決方案。

三大導(dǎo)向包括戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理導(dǎo)向和變革導(dǎo)向。

做好全面預(yù)算，不僅僅是實(shí)現(xiàn)國(guó)資委對(duì)企業(yè)本身的要求，還是企業(yè)內(nèi)部的管理要求。一定要把戰(zhàn)略落地的目標(biāo)作為核心，使預(yù)算能夠更好地發(fā)揮價(jià)值。這是央企預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

我們很多時(shí)候講預(yù)算要全員、全業(yè)務(wù)、全過(guò)程、全員覆蓋到，權(quán)重要有差別。這些不管是國(guó)資委要求還是管理層要求，都應(yīng)該是預(yù)算管理的核心要求。這是央企預(yù)算的管理導(dǎo)向。

推行預(yù)算要考慮變革的巨大成本，要有一套辦法、策略，依托企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源推動(dòng)變革。目前來(lái)看，我們要走出財(cái)務(wù)部門，走出財(cái)務(wù)體系，需要一系列的推進(jìn)變革的策略和措施。這是預(yù)算的變革導(dǎo)向。

導(dǎo)向上的要求很重要。除此之外還有專業(yè)或者管理上的要求，比如說(shuō)體現(xiàn)層級(jí)差異?？偛慷ㄎ缓投?jí)單位、三級(jí)單位、基層單位，存在很大差別。這種很大的差別，用財(cái)務(wù)語(yǔ)言來(lái)講，可以說(shuō)投資中心、收入中心、利潤(rùn)中心;從管理角度看，有的職責(zé)是管控，有的職責(zé)是執(zhí)行。從業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)講，應(yīng)該構(gòu)建一整套完整的業(yè)務(wù)體系，并且最終有信息化手段支持。

三大視角則是指業(yè)務(wù)視角、管理視角和會(huì)計(jì)視角。

大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在做全面預(yù)算管理的時(shí)候，要考慮很多因素。

首先，我們必須考慮會(huì)計(jì)視角。畢竟預(yù)算的結(jié)果是體現(xiàn)在一系列的會(huì)計(jì)表單，一系列的會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

其次，我們需要有管理的視角，要充分考慮管理需求，從集團(tuán)管控角度，業(yè)務(wù)管控角度，將管控的信息納入進(jìn)來(lái)。

最后，我們要有業(yè)務(wù)的視角。使預(yù)算能夠緊密結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，深入分析業(yè)務(wù)邏輯，充分體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)。如果缺乏作為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)視角，報(bào)表的質(zhì)量或者報(bào)表在整個(gè)管理當(dāng)中的價(jià)值會(huì)受到非常大的影響。

郝宇曉指出，對(duì)業(yè)務(wù)視角，最簡(jiǎn)單的理解或者最容易切入的方法是價(jià)值鏈;而要想深入了解企業(yè)業(yè)務(wù)，則要從商業(yè)模式進(jìn)行剖析;倘若從以上兩個(gè)方面都未能獲得充分理解，還可以看企業(yè)的KPI都由哪些指標(biāo)構(gòu)成。全面預(yù)算的會(huì)計(jì)視角、管理視角、業(yè)務(wù)視角，實(shí)際上是多維管理思想在預(yù)算領(lǐng)域的體現(xiàn)。管理者觀察問(wèn)題、考慮問(wèn)題有不同的角度，他們可能需要看不同的組織，可能看不同時(shí)間，看不同的產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、供應(yīng)商，以及悲觀、樂(lè)觀等各種情景，這些因素都會(huì)成為我們所謂的維度。從管理上看，領(lǐng)導(dǎo)需要什么信息，我們用多媒體迅速地篩選出來(lái)，直接來(lái)面對(duì)高層的管理要求。

最后，郝宇曉建議，大型國(guó)有企業(yè)如果推全面預(yù)算，一定不能操之過(guò)急，應(yīng)該是在目標(biāo)清晰前提下，整體規(guī)劃，分步實(shí)施。