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知識管理實施需要“大處著眼，小處著手”。
從變革管理的角度認識和看待知識管理，深入理解知識管理，并掌握其方法論，是為“大出著眼”。選擇企業(yè)經營和管理中的關鍵問題，用知識管理的方法去解決問題而非泛泛而談，從幾點開始讓知識管理真正助力企業(yè)的經營管理活動即為“小處著手”。
但許多機構的知識管理卻正好想法：從小處著眼，大處著手。認為知識管理就是對過往文檔的保存和處理，認為買一個軟件、收集一些內容就做成了知識管理，這是“小處著眼”，將知識管理做成文檔甚至資料、檔案管理。而在具體工作中，則試圖一步到位建立滿足整個機構、所有角色員工的所謂知識管理，不知道不同職能和業(yè)務、不同層級和工作類型的區(qū)別和差異，是為“大處著手”。
這樣的知識管理實施，焉有不敗之理？
為什么知識管理要“大處著眼”？
如果不是“必須做”，誰愿意做知識管理？如果可以很簡單粗暴的賺錢，我相信大部分機構不會去做知識管理這么“費勁”的事情。
對于體力勞動和重復工作的管理要遠遠比對知識工作和知識型員工的管理簡單直接，而對于后者如何有效地管理，從全球來看，都沒有一個“標準化”的做法可以復制，所以知識管理是一項更嚴峻的挑戰(zhàn)。
但致力于追求卓越的企業(yè)，知識管理又是必須要做的事情。隨著外部環(huán)境、管理對象和工作內容的變化，大部分機構里面最核心的工作都成為“知識工作”，知識管理是一種“元管理”：市場、營銷、財務、研發(fā)等“管理后面的管理”，對于企業(yè)來說，知識管理是一種深刻的“變革”，但大部分知識管理實施機構沒有認識到這一點。
另一個層面，關于知識管理實施的方法論。
OA信息化實施的方法是在實踐中產生和成熟，并隨著外部環(huán)境和實踐的發(fā)展變化。他涉及到多個領域和專業(yè)，涵蓋知識的定義與關聯(lián)、知識工作類型分析、知識型員工對于信息和知識的利用行為模式、成年人學習與吸收模式、問題解決框架、抽象和提煉的方法等等內容，內容多而雜，如果沒有系統(tǒng)全面的學習，憑個人原來的經驗去做新的工作，最后一定“蒙圈”！
在實踐中我們看到，大部分知識管理實施機構失敗的最核心原因:
第一個：在于對知識管理的認識上就“歪”了，如果認知出現(xiàn)問題，后面如何努力都是錯誤的。雖然做知識管理很多年，但整個公司沒有知識管理的共識：不同的人對知識管理有不同的理解，雖然號稱在做知識管理，但各自想的事情都不同，更遑論許多誤解、錯解。
第二個：就是方法的欠缺，知道要解決問題，但不知道合適的方法，對于知識管理推動的方法論不知道、不了解、甚至很多是“不知道自己不知道”，這樣亦無法推動。
小處著手
在追求卓越的路上，企業(yè)需要做的工作千頭萬緒。在實施知識管理的過程中，如何有“足夠的動力”？如果知識管理只是“錦上添花”，那這個“花”就可有可無，知識管理的關聯(lián)人就會欠缺參與的主動性，最后知識管理就會流落到“都說好，但與每個人都無關”的境地。
知識管理中心認為，要推動知識管理實施，必須與企業(yè)經營管理中存在的核心問題和關切結合：從問題入手分析，以解決問題提升能力為目的，最后關聯(lián)到信息和知識上，即是知識管理可以大展伸手的地方。從對于知識管理的需求急迫性上看，同一個機構內需求的差別很大：有的亟不可待、有的可做可不做、有的可以未來再做。所以具體推動時要選擇那些需求廣、頻度高的點上入手，不宜范圍太廣、目標太大：選擇有代表性的職能和業(yè)務，幫助他們切實的解決問題和困惑，讓他們感受到知識管理的價值和作用，才會有后續(xù)知識管理的全面開花。
另外的原因是，在一個機構內，對知識管理關注和感興趣的部門、人在開始的時候一定是“小眾”，需要通過幾個案例證明知識管理的價值和作用，才會“吸引”更多的業(yè)務和部門主動參與到知識管理的實施中來。
最后，對于知識管理的推動團隊而言，剛開始的時候經驗和理解都欠缺，也可以通過真正去做幾個點來積累經驗和教訓，才能有后續(xù)的持續(xù)推動。
最怕的就是知識管理喊得震天響，卻不去真正分析企業(yè)的問題和困境，只會四處讓人“交出文檔”，然后你存起來，最后卻發(fā)現(xiàn)存起來的內容也很少人看，同事們也已經對知識管理“免疫”了。
總之，在開始的時候，將知識管理想的復雜一點、困難一點，沉下心來學習知識管理的方法論，從戰(zhàn)略層面認識知識管理，對于知識管理后期推動一定更好；切入時，找到核心問題和需求，用知識管理解決問題而不是趕時髦，這樣的知識管理一定能成功?。ㄘ熅帲篶r）
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