企業(yè)基于流程驅動的業(yè)務重組實施

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

1 前言

信息技術的快速發(fā)展和普及帶來了商務網(wǎng)絡化、競爭全球化，企業(yè)為了適應快速變動的環(huán)境、為了獲得進一步發(fā)展，不可避免地需要信息技術的支持。并且這類支持并非對原有業(yè)務流程的自動化、計算機化，而需著眼于企業(yè)長遠發(fā)展和競爭需要，并建立相應的組織結構、經(jīng)營模式與運作方式?；谶@種需求，BPR應運而生，其核心思想在于：優(yōu)化或重新設計企業(yè)的流程，使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提升‘1|。BPR作為企業(yè)工作流程的改進哲學及相關活動，突破了傳統(tǒng)的勞動分T理論的思想體系，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的企業(yè)組織形式，為企業(yè)經(jīng)營管理提出了一個全新的思路。

2 流程驅動型變革的定義

在流程改進方面，可以按照不同的標準對BPR進行分類．本文中依據(jù)業(yè)務需求所引起的改進程度和改進范圍的不同，將業(yè)務流程變革分為三類。

(1)快速流程變革：針對主要矛盾，確認流程中的問題關鍵，快速重新設計相關的關鍵流程。其特點是問題驅動的、基于流程的短期變革；

(2)流程驅動變革(PDC)：首先確認企業(yè)運營模式，然后以流程改進為主線，同時配套進行組織職責優(yōu)化，信息系統(tǒng)需求提出及管理制度改進。其特點是關注關鍵流程，將流程設計和其它工作整合進行，全面解決企業(yè)面臨的問題。

(3)持續(xù)性流程改進：通過深度的流程變革和在領導行為變革方面進行深入的培訓，培養(yǎng)今后的公司領導風格，以便進行持續(xù)的改進。PDC方法承認企業(yè)是一個由流程、文化、制度和技術組成的復雜的機構，將流程設計和其它工作相互整合優(yōu)化，注重全面的關注客戶的需求，并為將來業(yè)務流程的實施提供保證。PDC方法的框架可用圖l表示，圖中的內容可分為三大部分：業(yè)務運營模式分析、業(yè)務流程改進和信息系統(tǒng)實現(xiàn)，下面將對這三部分進行詳細論述。

3 業(yè)務運營模式分析

由于業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務運營模式對于業(yè)務流程的設計和改進有非常重大的影響，為了確保企業(yè)的相關戰(zhàn)略能夠通過業(yè)務流程得到體現(xiàn)，在具體的流程分析之前，需對目標企業(yè)的業(yè)務運營模式進行理解和確認，當業(yè)務運營模式與業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)生沖突時需給出涮整建議。在分析業(yè)務運營模式時，主要考慮以下幾個方面。

(1)企業(yè)內部業(yè)務運作方式：在采購、銷售、庫存、財務、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設計等環(huán)節(jié)企業(yè)內部各個部門之間是如何進行分工和合作的。

(2)客戶協(xié)作：客戶是否進行分類，如何分類，如何與重點客戶進行協(xié)作。

(3)供應商協(xié)作：供應商是否分類，哪些是戰(zhàn)略供應商，哪些是瓶頸供應商，與戰(zhàn)略供應商的協(xié)作模式怎樣，是否有區(qū)域卓越采購中心，其具體模式如何。(4)資金和成本管控：怎樣管控內部資金，怎樣進行資金調撥和對外融資，怎樣進行成本核算，不同間接成本如何面向訂單進行分攤。

以上列舉的內容帶有普遍性，幾乎在每個企業(yè)進行流程分析前都需要考慮，在針對具體企業(yè)進行運營模式分析時，分析的內容和側重點可能會有所改變。

4 業(yè)務流程改進

業(yè)務流程分析、改進的根本思路在于：通過對流程中非增值環(huán)節(jié)進行清除、簡化、整合或自動化來提高流程效率，使得流程更加合理并易于操作j。具體進行時應遵循以業(yè)務戰(zhàn)略為導向，以流程再造為核心，將組織職責、KPI、管理制度和信息系統(tǒng)集成考慮的原則。

4.1流程優(yōu)化的線路圖

要使流程優(yōu)化取得成效，需要有一套完整的實施方法和技術。在一定程度上，有無正確的實施方法，直接關系到優(yōu)化的成敗，圖2是流程驅動變革中進行流程優(yōu)化的路線圖，主要步驟及相關內容概述如下。

(1)啟動：建立項目組，確認并理解現(xiàn)行業(yè)務流程。制定技術和組織策略，理解用戶期望和需求，建立溝通的架構；

(2)發(fā)現(xiàn)：識別并分析現(xiàn)狀流程、組織、能力及技術支持系統(tǒng)，分析現(xiàn)有流程與企業(yè)目標的差距和改進機會，進行利益相關者分析，匯編總結階段成果；

(3)創(chuàng)建構想：建立高層流程、組織和技術支持系統(tǒng)，并進行成本／收益分析，設置角色與職責；

(4)構想驗證：測試針對所有的功能和支持流程的方案，開發(fā)總體計劃和執(zhí)行步驟，持續(xù)與用戶進行溝通；

(5)細化設計：設計詳細流程、組織和技術支持系統(tǒng)，執(zhí)行并測試細化的流程，開發(fā)總體推廣計劃；

(6)實施與監(jiān)控：設置績效衡量流程，完成轉換并建立持續(xù)改進策略。

4.2組織職責調整

為了將流程改進落實下去，需要從“流程”出發(fā)調整組織職責，即根據(jù)流程來設置部門，決定人員分工，弱化原有職能部門的功能，形成流程型組織。與傳統(tǒng)型組織相比，流程型組織應具有以下特征。

(1)流程型組織的管理幅度寬、管理層次少，呈現(xiàn)“扁平化”趨勢；

(2)流程型組織的成員以團隊合作為主要工作方式；

(3)由于流程的調整，流程型組織結構需要具有柔性應變的能力。

4.3 KPI設置

KPI應在組織內扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系的。KPI可分流程績效指標和產(chǎn)出績效指標。流程績效指標用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對流程中存在的問題與風險來制定。產(chǎn)出績效指標顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果?？冃е笜说脑O置步驟如下。

(1)草擬KPI，在確認公司的戰(zhàn)略目標和關鍵流程的基礎上設定初步的KPI；

(2)檢驗KPI，對初步設定的KPI進行測試，包括：特性測試(確保單個指標的有效性)、平衡測試(確保指標構成的平衡)、相互關系測試(避免整個體系中存在相互矛盾的指標)；

(3)初步設置目標值，目標值是企業(yè)對未來績效的期望。通過設置績效指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行；

(4)方案細化，通過評估(由人力資源部、稽核審計部及其它部門進行)，確定績效評估指標目標值。

4.4管理制度制定為有效實施流程，企業(yè)內部的相關管理方法和規(guī)章制度必不可少，因此在流程設計的基礎上，識別出必要的管理方法和管理制度，并對其重要性和優(yōu)先級進行分析，寫出相應的指引說明(包括管理制度的責任部門、適用范圍和流程領域、管理控制的重點等)，將是十分必要的。另外：這些管理制度隨著業(yè)務的變更，需要不斷進行調整和完善。

4.5 信息技術需求及實現(xiàn)

信息技術帶來了BPR，BPR要求進行流程撤并和整合，消除中間冗余環(huán)節(jié)，以達企業(yè)高效運作的目的，而這在沒有信息技術支持的情況下幾乎是不可能的。因此在流程設計和優(yōu)化過程中要充分考慮流程及其各環(huán)節(jié)所需要的信息技術支撐及相應的限制條件。

流程優(yōu)化工作(包括組織職責、績效考核指標、管理制度和信息技術需求)完成之后，為了保證流程的落地實現(xiàn)，需要對已有的信息系統(tǒng)進行改造或建立新的信息系統(tǒng)。該階段可能的工作如下。

(1)按照業(yè)務流程優(yōu)化的結果，對現(xiàn)存的信息系統(tǒng)進行分析，以確定現(xiàn)存系統(tǒng)與流程需求之間的功能差異和性能差異，進而形成擬建立的信息系統(tǒng)的需求分析報告；

(2)根據(jù)擬建立的信息系統(tǒng)的需求分析報告，進行新信息系統(tǒng)的方案設計(包括基礎平臺方案、周邊系統(tǒng)集成方案)；

(3)新系統(tǒng)的客戶化開發(fā)、配置及測試；

(4)基礎數(shù)據(jù)準備、用戶培訓及系統(tǒng)切換。（e-works）