如何樹立中國企業(yè)公司治理新觀念？

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如何樹立中國企業(yè)公司治理新觀念？

施能自

以企業(yè)價值為歸屬

許多關于公司治理的討論中，公司經營的目標就是實現股東價值最大化。但在企業(yè)的運作實踐中，這一目標卻過于籠統，在實踐中，股東利益最大化往往成為“大股東利益最大化”。因為股東最大化主導下的公司治理結構主要是監(jiān)督和制衡經營者，而在這個體系當中，經營管理層自然很容易受到公司大股東意志的影響，因而，在很多企業(yè)的經營活動當中，犧牲小股東利益，維護部分大股東利益的情況司空見慣，而作為企業(yè)整體，也并沒有實現整個股東群體利益的最大化。對于企業(yè)來講，有時候單純代表大股東利益的決策并不一定是企業(yè)的最佳決策；在偏重一方面利益的同時，有可能侵害到了其他利益相關者的利益（利益相關者除了小股東以外，還包括供應商、員工、社區(qū)等群體）。

因而，合理的公司治理結構應該避免對利益關系處理中的各種問題，兼顧大小股東，實現利益相關者群體總體利益的最大化，這才是企業(yè)價值的真正歸屬。隨著理論的發(fā)展，企業(yè)管理產生了一種新的觀點，認為公司治理的中心應加以擴展，所有利益相關者都應擁有明確的公司管理與控制權，以實現利益相關者利益最大化為目標。這也許可以在遠期成為企業(yè)治理新模式，但在實際情況來看，關注股東利益，尤其是不能偏廢小股東的利益，仍將是目前中國企業(yè)治理結構建立的重點之一。

避免籠統，清晰界定法人治理機構、成員的權責

權責不明是造成公司治理以大股東利益為核心的主要問題。針對這種情況，公司應該以《公司法》為基礎和指導，根據公司業(yè)務的實際情況，進一步制訂具體的治理機構運行規(guī)范，清晰地界定董事、監(jiān)事以及經營管理層重要成員在本企業(yè)的具體治理、決策中的權責關系。以防止大股東或監(jiān)事層在治理機構中主導作用過于明顯。并保障中小股東利益得到體現。

建立切合實際的獨立董事、外部董事制度

在進一步明確法人治理結構中權責的前提下，一方面要適當增加外部董事和獨立董事的數量，使其能夠更多地代表中小股東利益；又要有外部董事和獨立董事的替換制度，并且將其報酬與公司的長期績效掛起鉤來，防止任何短期性的行為。

國內獨立董事制度的推行，可以采取通過實行委員會制，逐步提高獨立董事在某個委員會中的力量，強化其在個別問題上獨立行使職能的權力，防止大股東與管理層可能對其他利益團體的侵害。獨立董事的來源也是一個問題，國家應該盡快建立獨立董事的資源庫，供社會共享。各個企業(yè)則從其中挑選出所需的獨立董事，并支付相應的成本。

加強公司治理機構的內外溝通

加強公司治理層的內外溝通，是彌補公司治理成員對業(yè)務、市場等信息了解不足的便捷途徑；也是充分做到治理機構“透明化”，盡可能多地代表大多數利益相關者權益的有效手段。

加強對內的溝通一方面是指加強董事會、監(jiān)事會等治理機構成員與公司經營管理層間的雙向交流。使治理層可以及時了解相關的業(yè)務、市場信息，也使經營層能及時了解公司運行中的重大決策方向。以“透明化”的雙向溝通彌補信息不對稱，并使經營層的利益在治理層的決策過程中得到體現。另一方面是加強董事會、監(jiān)事會等治理機構內部成員之間的溝通和交流，從而能夠擁有充分的信息溝通，力爭在求同存異的基礎上，于決策過程之初就建立共同的利益基礎。

對外溝通主要是指內部治理成員與重要供應商、重要客戶、員工、政府等主要利益相關者之間的雙向交流。主要是為了保證在治理層的決策過程中，充分考慮到外部利益相關者的利益，在追求股東經濟利益的同時，顧及企業(yè)的社會意義及長遠的發(fā)展。

正確處理新老三會之間的關系

在相當一部分國有企業(yè)的公司治理中，還有一個新、老三會共存的問題。新三會是為了各個利益相關團體的權力制衡而設置的架構，目標在于實現公司的有效治理，實現利益相關者權益最大化；而老三會體現的是傳統體制下的組織形式，是為了在國有企業(yè)確立黨的政治領導和職工的主人翁地位。

由于新、老三會運作目的各有側重，操作中難免產生協調上的矛盾。對于這一矛盾的解決，我們認為在國家成熟的法律框架以下，新三會將取代老三會的地位，成為現代企業(yè)公司治理的核心。而在目前，還必須要經歷相當一個時期的并存期。在并存期之內，由于國有企業(yè)中老三會代表了職工、政府等不同利益相關者的利益，因此新三會必須尊重老三會固有的地位和在企業(yè)管理中的作用，并且在重大決策的過程當中，可以向老三會進行咨詢。在一些國有全資的企業(yè)中，職工董事的出現，實際上是新老三會相結合的一種做法，這種結合的思想是值得廣大國有企業(yè)借鑒和學習的。

在國外，成熟的公司治理結構中，各個利益相關方（如供應商、重要客戶、合作伙伴、少數股東、社區(qū)等）都會在董事會中占有一定的比重，共同參與公司的決策與治理。但就國內目前的狀況來看，我們的公司治理體系尚不成熟，尚不能夠吸引眾多的利益相關者，特別是外部利益相關者參與到公司的治理過程中。因此，從上述的四個方面加公司治理結構的建設，從一定程度上說，是我們完善公司治理體系，正確處理大小股東間關系和利益有效手段。

實質重于形式：營運組織結構的設置原則

從某種意義上講，營運組織機構是否能與上層的公司治理機構協調運行，營運組織在運營中是否做到真正有效，這是我們面臨的更為現實的問題。也就是說：實質重于形式。如何在組織架構的設置過程中抓住要點，解決規(guī)模擴張與組織效率這一對管理中的矛盾對企業(yè)的影響，既是我們確定組織架構設置原則的依據，也是營運組織能夠適應公司治理結構，在管理中做到真正有效的前提。我們認為，組織架構的設置必須遵循一些原則：

1．形式合理：即公司治理架構及營運組織的設置形式必須要與企業(yè)所在市場的相關法律規(guī)范相適應；

2．效率優(yōu)先：公司治理的結構中營運組織的具體劃分、設置、運作必須以公司戰(zhàn)略為導向，以提高企業(yè)整體管理效率為目標；

3．實質重于形式 ：法律規(guī)定是設計公司架構時的外生變量，而不是內生變量。良好的法律制度并不會限制商業(yè)決策的自由，相反卻能保護經營者的利益；我們在規(guī)劃未來管理架構方向時，應該以經營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為主要原則，建立實質性的管理架構；并以此為主導，最后將管理架構融入法律架構的框架中，保證實質和形式的一致性；

4．適時進行調整：不管是法律架構還是管理架構，在其不適應相關的法律環(huán)境或整體市場經營環(huán)境的時候，就應該進行適應性調整。管理者不應在公司治理結構、組織架構設置等問題上，過度拘泥于已有的形式，而應當以整體治理架構的完整、有效為惟一的準則。