中國建筑業(yè)企業(yè)工程項目管理體制改革15年

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

1　建筑業(yè)企業(yè)推行項目管理體制改革的歷史回顧

　　眾所周知,建筑施工企業(yè)推行項目管理體制改革是從1986年國家計委推廣魯布革工程管理經(jīng)驗開始搞的。如果把它向前延伸到1982年世行在我國第一個貸款項目實行國際招投標開始,可以說

說到目前為止共經(jīng)歷了四個階段:

　　第一階段,是從1984年我國工程建設(shè)實行招投標制到1986年國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)提出學習、總結(jié)魯布革水電站工程引進世界銀行貸款建設(shè)項目開始為探索研究階段。

　　魯布革水電站位于云南省羅平縣與貴州省義縣交界處,引水系統(tǒng)工程是利用世界銀行貸款的工程項目。1982年,國際上有8家大承包商進行了投標,標底為14958萬元。最后,日本大成公司以8463萬元的標價中標,比標底低43%。這與我國參加投標的水電14局形成了相當大的反差。該項工程于1984年開工,1986年7月竣工。在此項目上日本大成公司只用了30個人組成的“魯布革工程事務(wù)所”進行管理,而施工單位仍用我國的水電14局。在4年多的時間內(nèi)創(chuàng)造了著名的“魯布革效應(yīng)”。此項目無論是在質(zhì)量還是速度上都為我國的建筑施工企業(yè)做出了非常好的示范作用。當時我國在工程建設(shè)方面歷來是“預(yù)算超概算,結(jié)算超預(yù)算”,而魯布革經(jīng)驗給我國建筑業(yè)帶來了深思,并引起了國務(wù)院的高度重視。當時國務(wù)院指示國家計委總結(jié)魯布革經(jīng)驗,改變當時建筑施工企業(yè)體制中不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的方面,提出要借鑒國外先進經(jīng)驗對中國的施工管理體制進行改革。并以國家計委施工局為牽頭單位組織當時的國家體改委、勞動人事部、建設(shè)銀行、國家工商行政管理局抓這項工作。魯布革工程經(jīng)驗包括:工程管理、施工技術(shù)、勞務(wù)管理、配置等方面,第一次把競爭機制引入工程建設(shè)領(lǐng)域,實行招投標、進行施工項目總承包管理,科學化組織施工現(xiàn)場管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍,提高效率,追求工程經(jīng)濟效益。所以可以說,從

　　1984年到1986年在項目管理上是個學習國際項目管理經(jīng)驗和做法,為在我國推行這種新型管理模式所進行的探索研究階段。

　　第二階段,是從1987年五部委聯(lián)合頒發(fā)的計施(1987)2002號文件為起點,到1993年內(nèi)蒙古呼市會議為項目法施工的試點推廣階段。

　　這期間建設(shè)部先后在蘭州、沈陽、西安召開試點工作會議。在桂林召開了第一次研討會,特別是1992年成立了項目法施工研究會,建設(shè)部正式提出要在施工企業(yè)中以項目法施工為突破口進行企業(yè)內(nèi)部配套改革。1993年,建設(shè)部和項目法施工研究會在內(nèi)蒙古召開了試點工作的總結(jié)交流大會,會議上提出了要在全國推廣項目法施工,并將原18家試點企業(yè)擴大到50家,并制定了“分類指導(dǎo),專題突破,分步實施,全面深化施工管理體制改革工作”的指導(dǎo)意見。這幾次會議并就項目法施工形成了具有一定力度的13個理論觀點。一定程度上表現(xiàn)了實踐操作者對理論的深思和理論研究者對實踐的深思。這兩個深思標志項目法施工推行走上了一個新臺階。

　　第三階段,以1994年建設(shè)部在九江召開的工程項目管理工作會議為起點,到1997年西安項目管理工作會議推出學習全國優(yōu)秀項目經(jīng)理范玉恕先進事跡,為全面推廣和深化完善項目管理階段。

　　這一階段建設(shè)部頒發(fā)了《關(guān)于推行項目管理的指導(dǎo)意見》,政府主管部門圍繞建立現(xiàn)代企業(yè)制度,按照國際慣例對推行項目管理做大量的調(diào)查研究和系統(tǒng)的、科學的總結(jié),并從理論和實踐高度上,進一步明確了推行項目管理的指導(dǎo)思想、意義、目的及運作方式,并提出了推行工程項目管理要實現(xiàn)“四個一”的管理目標。

　　第四階段,從1998年建設(shè)部提出,全面運用項目管理現(xiàn)代化管理方法創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程的先進經(jīng)驗到現(xiàn)在,為項目管理理論提升和實踐運作規(guī)范階段。

　　特別是1999年以來項目管理委員會受建設(shè)部委托連續(xù)三次召開專題研討會,重點圍繞推行中存在問題,就進一步深化和規(guī)范項目管理進行了深入的研討。會議就項目部的建立及其與企業(yè)、項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系,項目經(jīng)理地位以及責權(quán)利的確立等問題形成了《會議紀要》。從2000年元月開始,建設(shè)部又委托我會組織有關(guān)企業(yè)、大專院校、行業(yè)協(xié)會等30多家單位編制了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》,并以[建標(2002)12號文]正式頒發(fā),于2002年5月1日起施行。

　　通過對建筑施工企業(yè)管理體制改革過程的回顧和對產(chǎn)生“項目法”的這一段歷史的追溯,我們可以了解到,從“項目法施工”到“工程項目管理”,是國有大中型建筑施工企業(yè)在國家經(jīng)濟體制改革的大潮中為求得生存發(fā)展,解除困境,在學習魯布革工程項目管理經(jīng)驗過程中,在多方面探索中逐漸形成一個“組織施工方法”的新思路。它的目的是為了區(qū)別于近40年來我國施工企業(yè)套用蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟所形成的以固定行政建制為對象的生產(chǎn)經(jīng)營方式。其內(nèi)涵包括兩方面的內(nèi)容:一方面是加快企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換,以項目管理進行企業(yè)施工生產(chǎn)方式的變革和內(nèi)部配套改革;一方面是在工程項目上按建筑產(chǎn)品的特性及項目的內(nèi)在規(guī)律組織施工。而且這一思路經(jīng)過廣大企業(yè)的大力推行和廣泛推廣,已經(jīng)取得了很大成績。大家知道我國傳統(tǒng)的管理體制存在的重要弊端可以概括為“三個落后”:一是對生產(chǎn)要素的占有方式落后;二是對生產(chǎn)資料的支配方式落后;三是施工企業(yè)的生產(chǎn)要素固化,流動方式落后。由于受計劃經(jīng)濟體制和工業(yè)生產(chǎn)方式的影響,國有建筑企業(yè)一般都是按照行政層次建立了局、處、隊的“三級管理,三級核算”體制,絕大多數(shù)施工企業(yè)都是采用固定建制式的組織形式,對生產(chǎn)要素特別是對勞動者采取固定式,導(dǎo)致自有工人過多,均呈勞務(wù)密集形態(tài),并以此來支配和占有生產(chǎn)資料,進行施工生產(chǎn)管理。企業(yè)不是按照不同地域的工程項目需求來合理流動配置生產(chǎn)要素,而是采用拖家?guī)Э诘耐度敕绞?極大地浪費人、財、物等資源。正是這樣的三大弊端嚴重桎梏了國有施工企業(yè)的生產(chǎn)力,使國有施工企業(yè)不能適應(yīng)市場競爭的挑戰(zhàn),無法同國際承包商競爭。但是隨著1986年學習借鑒國外經(jīng)驗和以后一系列與項目管理相配套的改革措施的出臺以及國內(nèi)市場與國際市場接軌的深入,國家提出了國有企業(yè)改革的方向是建立適應(yīng)社會主義經(jīng)濟體制要求的現(xiàn)代企業(yè)制度以后,標志著我國的建筑企業(yè)改革已進入了機制轉(zhuǎn)換、制度創(chuàng)新、配套改革的新階段。