中國(guó)鐵路物資總公司：提升績(jī)效之旅

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與諸多 “中”字頭的企業(yè)如出一轍，中國(guó)鐵路物資總公司擁有龐大的資源，它所從事的產(chǎn)業(yè)與國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈緊密相聯(lián)。作為國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的中央大型商貿(mào)流通企業(yè)，該公司是中國(guó)鐵路重要物資采購(gòu)供應(yīng)的主要服務(wù)商，下轄33家全資子公司，4家控股公司、6家境外企業(yè)，機(jī)構(gòu)龐雜。用友NC信息化管理系統(tǒng)幫助中國(guó)鐵路物資總公司及時(shí)、動(dòng)態(tài)的反饋公司的整體資源資產(chǎn)及利用情況，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，提高了資源資產(chǎn)的增值能力。

中國(guó)鐵路物資總公司歷史源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，其前身可以追溯到1887年。隨著經(jīng)濟(jì)和商業(yè)環(huán)境的變遷，中國(guó)鐵路物資總公司的名稱也幾經(jīng)歷變。2004年，中國(guó)鐵路物資總公司正式脫離鐵道部，進(jìn)入國(guó)資委。

與之前在鐵道部“羽翼”下受名目繁多的政府法規(guī)保護(hù)而無(wú)需競(jìng)爭(zhēng)、輕松控制著所在行業(yè)地位不同，中國(guó)鐵路物資總公司開(kāi)始以一種獨(dú)立法人的身份開(kāi)始其艱難的生存之旅，左沖又突，全面參與到商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中。

也正是此時(shí)，他們闖入到另一塊領(lǐng)地——鋼材貿(mào)易。大展拳腳。

發(fā)現(xiàn)鋼材

無(wú)論時(shí)局如何變化，服務(wù)鐵路始終是中國(guó)鐵路物資總公司的安身立命之本。這一點(diǎn)從未曾改變。

中國(guó)鐵路物資總公司作為“鐵路物資供應(yīng)的主要服務(wù)商”，對(duì)于涉及到鐵路行車與安全的重要鐵路物資，與鐵道部按照事先約定，實(shí)施“集采專供”。這種集采專供是一項(xiàng)政策性非常強(qiáng)的商品供應(yīng)模式，它非完全市場(chǎng)化。

這些鐵路物資包括鋼軌、柴油，以及各種機(jī)車關(guān)鍵零配件（包括車輪、車軸、軸承、搖枕、側(cè)架及制動(dòng)裝置等）。

在政府采購(gòu)“管、采分離”的今天，“集采專購(gòu)”責(zé)任的劃分與歸屬只會(huì)越來(lái)越細(xì)致與嚴(yán)苛。比如鋼材。鐵路提速包括兩個(gè)方面，一是裝備，即動(dòng)車組，二是線路。線路主要體現(xiàn)在鋼軌。所以，鋼軌既是高技術(shù)含量產(chǎn)品，同時(shí)也蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)。所以必須實(shí)施集采專供。

1998年是一個(gè)分水嶺。在此之前，物資的供應(yīng)與管理根本就是“大撒把”、異?；靵y，完全遵照計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政命令?！八麄儓?bào)需求，我們來(lái)落實(shí)。基本上什么都不用管，就忙著掙錢?！敝袊?guó)鐵路物資總公司副總經(jīng)理張經(jīng)華回憶。

因?yàn)閷?shí)施的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，誰(shuí)供應(yīng)不上就歸誰(shuí)負(fù)責(zé)，于是上游鋼鐵廠家拼命地供量。每一個(gè)鋼鐵廠都面臨多個(gè)用戶。而鐵路修建完畢，呆賬壞賬業(yè)已形成。因?yàn)槭┕ぶ黧w是多個(gè)。鐵路一經(jīng)修完，他們已然散去。

中國(guó)鐵路物資總公司于是開(kāi)始想著給鋼鐵廠做代理?！拔覀兘o他們保證回款、保證售后服務(wù)、保證統(tǒng)一質(zhì)量。最重要是保證回款。”鋼鐵廠非常樂(lè)意。從那時(shí)起，也就是1998年，中國(guó)鐵路物資總公司認(rèn)認(rèn)真真地做起了服務(wù)。

生存的壓力到2004年被擠到了喉嚨口，異常急促。環(huán)顧四周，那些2000年第一批從鐵道部脫離出來(lái)的兄弟企業(yè)已經(jīng)茁壯成長(zhǎng)、建立起了非同尋常的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如專業(yè)化修建鐵路方面，除了工總（中國(guó)鐵路工程總公司。其前身為鐵道部工程總局和設(shè)計(jì)總局。中國(guó)鐵路工程總公司整體重組、獨(dú)家發(fā)起中國(guó)中鐵股份有限公司）和建總（中國(guó)鐵道建筑總公司，后發(fā)起中國(guó)鐵建股份有限公司），舍我其誰(shuí)？南車（中國(guó)南方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司）與北車（中國(guó)北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司）也是一樣。只要鐵路裝備現(xiàn)代化，就必須借助他們來(lái)實(shí)現(xiàn)。他們不會(huì)因?yàn)榕c鐵道部脫離就影響到自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而中國(guó)鐵路物資總公司呢？這家依靠制度、渠道、服務(wù)而存活的公司，一旦與鐵道部脫離，其心理承受能力顯然要脆弱許多。

“內(nèi)心承受的壓力非常之大。別人出來(lái)是幸福生活，我們出來(lái)做不好就是滅頂之災(zāi)。全員都有危機(jī)意識(shí)。我們不是中車，不是工總，不是建總。他們出來(lái)以后進(jìn)入市場(chǎng)，生存得更好、收入更高……企業(yè)一進(jìn)入國(guó)資委，領(lǐng)導(dǎo)們可以拿年薪，二級(jí)分公司也可以拿年薪，職工收入有很大的提高，這在鐵道部是不可能做到的。所以大家也都愿意出來(lái)?！?張經(jīng)華說(shuō)。

中國(guó)鐵路物資總公司從一個(gè)人數(shù)不多、權(quán)力很大的鐵道部職能部門變身為一個(gè)自主謀生的獨(dú)立法人。一方面，它必須努力爭(zhēng)取計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代天然地屬于自己的那部分鐵路服務(wù)業(yè)務(wù)，提升服務(wù)水平，不至旁落；另一方面，它又必須得去開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)和臨近業(yè)務(wù)，用以彌補(bǔ)鐵路服務(wù)業(yè)務(wù)帶來(lái)的盈利不足。

眾所周知，鐵路服務(wù)本身是一個(gè)公益性非常強(qiáng)的行業(yè)。它不同于航空。后者針對(duì)的是一個(gè)高收入能力的社會(huì)高階人群。鐵路則需要承擔(dān)全社會(huì)的受眾群體，承擔(dān)國(guó)土開(kāi)發(fā)的責(zé)任。所以它本身不是一個(gè)真正的市場(chǎng)主體。

基于一種對(duì)未來(lái)的不確定，中國(guó)鐵路物資急于尋找一種新興業(yè)務(wù)來(lái)支撐公司較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。于是，它選擇了鋼材。

那時(shí)候也只有鋼材?！耙?yàn)檫^(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代鐵路造車的造車材料是由中國(guó)鐵路物資總公司來(lái)供應(yīng)的，鐵路建設(shè)中我們也供應(yīng)部分的建材，和鋼鐵廠有著天然的聯(lián)系。我們和四大鋼軌生產(chǎn)商也有非常好密切的關(guān)系，和鐵路建設(shè)的其他的一些鋼軌以外的鋼廠也都有密切的聯(lián)系，很自然地就把鋼材銷售作為公司的另外一個(gè)主業(yè)來(lái)做。”張經(jīng)華說(shuō)。

野蠻生長(zhǎng)

拜中國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛之托，中國(guó)鐵路物資總公司的鋼材銷售業(yè)務(wù)從很小批量起步，一舉拿下2008年鋼材銷售近千萬(wàn)噸的業(yè)績(jī)，銷售排名更是拿到行業(yè)第三的好名次。這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡。

張經(jīng)華將這種奇跡的取得歸功于“中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，社會(huì)需求量增加了”。另外，也是中國(guó)鐵路物資總公司在服務(wù)鐵路這個(gè)核心業(yè)務(wù)之外，為自身發(fā)展尋求另一片天地的戰(zhàn)略結(jié)晶。

與鋼材貿(mào)易行業(yè)的另一位大佬五礦集團(tuán)相比，張經(jīng)華戲稱中國(guó)鐵路物資總公司的鋼材貿(mào)易為“野蠻生長(zhǎng)”。因?yàn)樗抢硇浴?/P>

五礦集團(tuán)鋼鐵公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指引下，嚴(yán)格執(zhí)行“統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)一價(jià)格確定、統(tǒng)一負(fù)擔(dān)盈虧、統(tǒng)一業(yè)務(wù)考核、統(tǒng)一品牌經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一客戶管理”等“七統(tǒng)一”原則。這樣，集團(tuán)公司就形成了一個(gè)完全有效的指揮系統(tǒng)，區(qū)域公司作為一種市場(chǎng)操作的主體，僅僅是一種分公司，而非利潤(rùn)中心，亦非決策中心。

中國(guó)鐵路物資總公司的辦法截然不同。它不僅僅將鋼材業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略的高度確定為另外一個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，而且以二級(jí)公司為經(jīng)營(yíng)核心，不排斥任何一種嘗試?！坝械姆咒N、有的賣單、有的承銷，有的做大賣場(chǎng)。鋼材銷售中各種各樣的經(jīng)營(yíng)模式，我們都在嘗試。我們不能將之簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單地以為這樣做是對(duì)還是不對(duì)。時(shí)間是檢驗(yàn)一切的真理。”張經(jīng)華說(shuō)。

此舉大大提升了二級(jí)分公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的自主權(quán)與地位。自此，鋼材銷售的規(guī)模迅速提升，盈利水平也大大提高。

正如“戰(zhàn)神”將軍的傳奇一生《亮劍》中所描述的那樣，李云龍之所以采用分兵戰(zhàn)略，情非得已。第一，集合到一起，沒(méi)有人供應(yīng)糧食。在一個(gè)山窮水盡之地，沒(méi)有飯吃，必須分兵；第二，集合到一起，很容易被敵人殲滅。當(dāng)這支隊(duì)伍力量很弱，沒(méi)有生存能力的時(shí)候，必須分權(quán)，“化整為零”，到各地打家劫舍、過(guò)土匪般的日子。小股部隊(duì)襲擊敵人。這是一種務(wù)實(shí)而又討巧的軍事策略。

中國(guó)鐵路物資總公司的鋼材銷售也是這樣。因?yàn)槿?，所以只能放?quán)，讓二級(jí)公司作為經(jīng)營(yíng)中心與利潤(rùn)中心釋放出超強(qiáng)的能量。這樣，憑借中國(guó)鐵路物資總公司過(guò)去幾十年不斷優(yōu)化升級(jí)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，二級(jí)公司就可以在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)游刃有余，不留死角。

事實(shí)證明，中國(guó)鐵路物資總公司的網(wǎng)絡(luò)是國(guó)內(nèi)最具價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)。它從20世紀(jì)50年代開(kāi)始著手建立，主要環(huán)繞中國(guó)境內(nèi)的油品供應(yīng)與鋼鐵供應(yīng)，經(jīng)濟(jì)用具和半徑較為合理。如下所示：

中國(guó)鐵路物資哈爾濱公司：主要覆蓋大慶油田的油品和滿洲里的港口接運(yùn)；

中國(guó)鐵路物資沈陽(yáng)公司：主要覆蓋大連港、鞍鋼、本（溪）鋼（鐵）、遼河油田；

中國(guó)鐵路物資天津公司：主要輻射塘沽港。鐵路建設(shè)大量外資采購(gòu)的物資均從此上岸；

中國(guó)鐵路物資北京公司：主要側(cè)重點(diǎn)是包鋼、華北油田；

中國(guó)鐵路物資武漢公司：主要是中石化中南煉油廠、荊門煉油廠的油品、武漢鋼鐵；

中國(guó)鐵路物資廣州公司：主要覆蓋黃浦港、韶鋼、廣鋼；

中國(guó)鐵路物資上海公司：主要覆蓋寶鋼、上海港，以及華東石油銷售公司的油品；

中國(guó)鐵路物資成都公司：主要覆蓋西南區(qū)域。包括昆明、貴陽(yáng)等地區(qū)。其主要采購(gòu)來(lái)源在攀鋼

中國(guó)鐵路物資西安公司：主要覆蓋西部的新疆、蘭州區(qū)域的鋼廠、九泉和八一鋼廠以及西部的原油。

中國(guó)鐵路物資總公司以上述九大公司為重要的節(jié)點(diǎn)，再輻射到下面的三級(jí)公司。

實(shí)踐證明，這種發(fā)散、分散的結(jié)構(gòu)構(gòu)成和分權(quán)式的采購(gòu)管理取得了巨大的成績(jī)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營(yíng)采購(gòu)能力非常之強(qiáng)。

正如一枚硬幣的正反兩面，有多少輝煌就有多少磨難。經(jīng)過(guò)幾年銷售的洗禮，這種以二級(jí)公司為核心的經(jīng)營(yíng)管理模式也帶來(lái)一定弊端。尤其是資源的巨大分散、浪費(fèi)。

有例為證。在經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的江蘇常州、無(wú)錫地區(qū)，中國(guó)鐵路物資有7～8個(gè)分公司在此設(shè)點(diǎn)，他們的理由是，因?yàn)槿A東市場(chǎng)好做，大家都樂(lè)意去做，只要內(nèi)部各自互不碰撞?？墒请H上，單一的各個(gè)子公司面對(duì)同一個(gè)鋼廠，相互競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，而且由于二級(jí)公司的規(guī)模與體量問(wèn)題，他們一個(gè)個(gè)面對(duì)鋼廠的議價(jià)能力都非常之弱。

同時(shí)由于總部考核機(jī)制的導(dǎo)向性問(wèn)題，二級(jí)公司往往著力于銷售規(guī)模與利潤(rùn)的快速提升，沒(méi)有真正建立起有價(jià)值的營(yíng)銷體系。大家都愿意銷大路貨，因?yàn)榇朔N商品需求量大、容易倒手、來(lái)錢快。

以鋼材銷售為例。銷售建材比真正中高端鋼材的都要賺錢。小鋼廠賺錢，大鋼廠賠錢，此為經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的不合理的現(xiàn)象，也是一種短期現(xiàn)象，也是我們拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中可能出現(xiàn)的一種階段性的經(jīng)濟(jì)反映，但它不會(huì)是代表長(zhǎng)期的未來(lái)趨勢(shì)。

真正有價(jià)值的營(yíng)銷體系，是首先要有一批忠實(shí)于你的客戶隊(duì)伍。這是扎扎實(shí)實(shí)做出來(lái)的企業(yè)基本功。沒(méi)有一大批的客戶和渠道，企業(yè)就無(wú)法向上游建立起有效的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樽陨淼膬r(jià)值含量低，充其量不過(guò)是一個(gè)倒手的二道販子。沒(méi)有了價(jià)值，就不受人尊敬。

目前，鋼材銷售領(lǐng)域表現(xiàn)出與家電領(lǐng)域完全不一樣的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)。家電領(lǐng)域的流通企業(yè)國(guó)美與蘇寧就算“吼一吼，行業(yè)也要抖三抖”。而鋼材銷售的前十名如果聯(lián)手，對(duì)市場(chǎng)仍然沒(méi)有影響力。

這一方面是品種自身特點(diǎn)。鋼材作為準(zhǔn)貨幣，其周轉(zhuǎn)率與國(guó)民經(jīng)濟(jì)貼的更近；另外也跟各銷售商在戰(zhàn)略上做的不扎實(shí)，沒(méi)有真正深入到銷售終端有關(guān)系。

鋼材經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)也在悄然改變。簡(jiǎn)單的一買一賣已經(jīng)不適合潮流，取而代之的是一種集加工、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、交易平臺(tái)于一體的大的銷售模式。從現(xiàn)狀來(lái)看，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)建設(shè)的太快，粗鋼的銷售量依然很大，短期內(nèi)可能仍有隙可乘。長(zhǎng)期來(lái)看，大型銷售商的戰(zhàn)略也應(yīng)發(fā)生調(diào)整甚至轉(zhuǎn)型。

在發(fā)展的同時(shí)，中鐵物資總公司意識(shí)到必須利用信息化手段來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在綜合比較了國(guó)內(nèi)外相關(guān)軟件后，用友NC以其完善的系統(tǒng)架構(gòu)、強(qiáng)大的應(yīng)用功能、優(yōu)異的實(shí)施服務(wù)，深得中鐵物資總公司的青睞，并最終得以成功應(yīng)用。

如若放在一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的歷史長(zhǎng)河中，那些純粹依靠貿(mào)易起家的公司，他們?cè)谧呦蚴袌?chǎng)的過(guò)程中，要么調(diào)整戰(zhàn)略獲得長(zhǎng)足發(fā)展，要么大浪淘沙被取而代之。因?yàn)橘Q(mào)易領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，為最早開(kāi)放的領(lǐng)域。而五礦集團(tuán)、中化集團(tuán)、中糧、招商局、華潤(rùn)集團(tuán)等，這些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的老大，莫不通過(guò)適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略而重獲新生。

變革銷售管理體系

中國(guó)鐵路物資總公司正在逐步調(diào)整其鋼材銷售模式。

集團(tuán)總部成立鋼材事業(yè)部進(jìn)入統(tǒng)一集采。一些大的鋼廠，比如說(shuō)包鋼、馬鋼，被首次納入集采，向他們的訂貨量每年均為110萬(wàn)噸。下一步，將會(huì)是武鋼、鞍鋼、首鋼等。

集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)與這些鋼鐵巨頭頻頻會(huì)面，以求達(dá)到雙贏與合作。他們迎來(lái)送往。這邊剛剛從攀枝花鋼鐵抬腳，那邊武漢鋼鐵的老總馬上就要來(lái)到，他們互相拜會(huì)，好不熱鬧。

因?yàn)榭偛恳y(tǒng)一集采，二級(jí)公司只有做分銷。二級(jí)公司將從一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的業(yè)務(wù)流程，從采購(gòu)、銷售、客戶維護(hù)變成了一個(gè)短的業(yè)務(wù)流程。只做分銷就可以，同時(shí)抓好市場(chǎng)培育。這是一項(xiàng)非常艱苦的工作，同時(shí)也考驗(yàn)總部的管控能力。

實(shí)際上，與兄弟企業(yè)五礦集團(tuán)相比，中國(guó)鐵路物資總公司的二級(jí)公司有著很強(qiáng)的銷售能力。無(wú)論是議價(jià)、管理、還是對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)能力，這些二級(jí)公司都要強(qiáng)于其他公司。但是總部不強(qiáng)，缺乏謀劃。

因此，變革后的中國(guó)鐵路物資總公司的銷售管理體系肯定不同于五礦，而是要走出一條屬于自己的路。

當(dāng)然，一些行業(yè)共通的東西還是要遵循。誠(chéng)如上面提到的鋼材銷售業(yè)態(tài)從簡(jiǎn)單的一買一買過(guò)度到加工配送中心的變化，這是該行業(yè)未來(lái)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

中國(guó)鐵路物資總公司也在做著類似的事情。他們?cè)诠枮I建立一個(gè)黑龍江省最大的鋼材市場(chǎng)，在沈陽(yáng)又建立一個(gè)遼寧地區(qū)最大的鋼材市場(chǎng)。在這些鋼材市場(chǎng)中，都是基倉(cāng)儲(chǔ)、貿(mào)易、金融交易平臺(tái)、加工配送、信息服務(wù)于一體的模式?，F(xiàn)在看來(lái)都較為成功。

這些加工配送中心與二級(jí)公司之間存在什么關(guān)系？

“我們?cè)谏蜿?yáng)的工作主要由沈陽(yáng)公司承擔(dān)，哈爾濱的工作由哈爾濱物流中心承擔(dān)。他們?cè)谶^(guò)去都是二級(jí)公司。只不過(guò)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型了。交易的部分工作，比如集采，由總部來(lái)完成?！睆埥?jīng)華說(shuō)。

這種模式的調(diào)整需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，不能希望一下子馬上就好。中國(guó)鐵路物資總公司給予了兩年的緩沖期。在過(guò)度期內(nèi)，二級(jí)公司自主采購(gòu)與“總部統(tǒng)一集采、二級(jí)公司分銷”這兩種模式共存。然后才是下一步，只需要總部統(tǒng)一集采，二級(jí)公司專做分銷。

柳傳志說(shuō)，任何業(yè)務(wù)都要拐大彎。公司戰(zhàn)略也一樣。張經(jīng)華深以為然?！傲傔@話我愛(ài)聽(tīng)，覺(jué)得特對(duì)。尤其對(duì)于我們這種拖家?guī)Э谶M(jìn)入市場(chǎng)的公司，每一項(xiàng)政策的調(diào)整、投資的調(diào)整、業(yè)務(wù)的調(diào)整，都非常審慎。”

中國(guó)鐵路物資希望采取比較溫和的政策拐大彎，而不像別的企業(yè)那樣異常決斷。一個(gè)公司有一個(gè)公司的能力，每個(gè)人有每個(gè)人的承受力。新政出臺(tái)以后定會(huì)有成本代價(jià)。既然沒(méi)有很好的成本承受能力，所以還是希望拐大彎比較好。畢竟東方的企業(yè)和西方不完全一樣，而中國(guó)鐵路物資總公司本身又是一個(gè)國(guó)企。

中國(guó)鐵路物資總公司正準(zhǔn)備將該模式推廣到其他區(qū)域市場(chǎng)與鐵路服務(wù)業(yè)務(wù)，而不僅僅局限在黑龍江、沈陽(yáng)地區(qū)以及鋼材銷售領(lǐng)地。目前已經(jīng)有專人負(fù)責(zé)。姚地啟副總經(jīng)理就負(fù)責(zé)此類工作。他們期望將該模式推廣到華南、華東區(qū)域。同時(shí)期望在該模式中，合理地明確總部職能與二級(jí)公司的分配。

總部職能與其他大型企業(yè)集團(tuán)的總部并無(wú)二樣，投資、財(cái)務(wù)、人力、資源這些重大的集團(tuán)管控的內(nèi)容都由需總部承擔(dān)。不過(guò)，中國(guó)鐵路物資總公司的集團(tuán)架構(gòu)中，八個(gè)事業(yè)部橫空出世。他們是：鐵路建設(shè)事業(yè)部、鋼材事業(yè)部、油品事業(yè)部、礦產(chǎn)事業(yè)部、國(guó)際事業(yè)部、物流事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、投資管理部。

這些重要的事業(yè)部承擔(dān)著非常重要的業(yè)務(wù)。以鐵路線路事業(yè)部為例。鐵路線路事業(yè)部就是圍繞鐵路現(xiàn)代化，在鐵路線路上以鋼軌為核心，進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、提升市場(chǎng)占有率，以及新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的事業(yè)部。

按照傳統(tǒng)理論，事業(yè)部下面有若干個(gè)分公司，因?yàn)槭聵I(yè)部本身是經(jīng)營(yíng)中心，也是利潤(rùn)中心。純粹按照事業(yè)部的要求，二級(jí)公司不應(yīng)該是獨(dú)立的子公司，而是分公司。這樣對(duì)組織最為有利。

中國(guó)鐵路物資總公司還是希望發(fā)揮二級(jí)公司在區(qū)域節(jié)點(diǎn)的重要作用。于是形成了這樣一種關(guān)系：

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就會(huì)簡(jiǎn)單明了。承擔(dān)油品供應(yīng)的是八個(gè)公司，承擔(dān)鋼軌供應(yīng)的是四個(gè)公司。這些不同的公司不再直接對(duì)應(yīng)集團(tuán)總部，而是通過(guò)事業(yè)部實(shí)現(xiàn)。在集團(tuán)總部與公司之間橫空一層事業(yè)部。于是事業(yè)部變成了一個(gè)經(jīng)營(yíng)中心與利潤(rùn)中心。

這里顯然有相互重復(fù)的內(nèi)容。因?yàn)槎?jí)公司本身也是利潤(rùn)中心。

可是，中國(guó)鐵路物資總公司執(zhí)意這么做。其用意何在？

“就是將一些適合專業(yè)化的業(yè)務(wù)提升到事業(yè)部來(lái)。二級(jí)公司在專業(yè)化的過(guò)程中發(fā)揮區(qū)域公司維護(hù)市場(chǎng)的作用。有些業(yè)務(wù)不可能高度專業(yè)化。例如，西安公司在西部做一些有色金屬、西部資源開(kāi)發(fā)，就永遠(yuǎn)是區(qū)域性的東西。廣州公司的玻璃銷售是比較好的，于是可以做一些貝架類獨(dú)特產(chǎn)品。這些業(yè)務(wù)不可能專業(yè)化，永遠(yuǎn)需要一個(gè)區(qū)域公司來(lái)完成它，總部只需要不斷地關(guān)注它、考核區(qū)域公司即可?！睆埥?jīng)華說(shuō)。

這類區(qū)域公司在完成市場(chǎng)化業(yè)務(wù)之外，還需完成集團(tuán)總部的一些專業(yè)化任務(wù)。集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)公司有著嚴(yán)格利潤(rùn)考核。只是為了給予二級(jí)公司一定的過(guò)度緩沖期，目前階段的利潤(rùn)考核，初步可協(xié)商。

八大事業(yè)部與二級(jí)公司之間，不存在隸屬關(guān)系。事業(yè)部從屬于集團(tuán)總部，二級(jí)公司是獨(dú)立的全資子公司。當(dāng)然，事業(yè)部在專項(xiàng)業(yè)務(wù)上是完全的指揮中心。

還是以線路事業(yè)部為例。在廣東地鐵、深圳地鐵的招投標(biāo)工作上，線路事業(yè)部是完全的指揮中心，它對(duì)二級(jí)公司下達(dá)指令與業(yè)務(wù)，共同完成任務(wù)。

這是一種專業(yè)化與市場(chǎng)化相結(jié)合的管理模式。因?yàn)槎?jí)公司已經(jīng)在市場(chǎng)上取得良好的業(yè)績(jī)，沒(méi)有必要他們?nèi)糠穸ǖ?，也不可能全部否掉。而服?wù)鐵路這樣一個(gè)大的宗旨已然決定有多少業(yè)務(wù)可以專業(yè)化。該專業(yè)化就專業(yè)化，不能專業(yè)化就市場(chǎng)化。同時(shí)市場(chǎng)化又要求公司治理必須科學(xué)，于是中國(guó)鐵路物資總公司就走出了一條不同于其他公司治理模式的路子。這也是中國(guó)物資總公司的獨(dú)特之處。

提升供應(yīng)鏈

一種與時(shí)俱進(jìn)的精神要求中國(guó)鐵路物資總公司以更積極的心態(tài)重新思考自身所處供應(yīng)鏈的價(jià)值。也惟其因?yàn)榇?，中?guó)鐵路物資總公司在業(yè)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)管理中表現(xiàn)出非同尋常的開(kāi)放性。

從2001年開(kāi)始，中國(guó)鐵路物資總公司受鐵道部之托，在我國(guó)4大主要鋼軌生產(chǎn)企業(yè)鞍鋼、包鋼、攀鋼、武鋼設(shè)立鋼軌質(zhì)量監(jiān)督站，在鋼廠質(zhì)量體系之上又覆蓋另外一層更為嚴(yán)格的質(zhì)量管理體系。這實(shí)際上是一種客戶采購(gòu)方的駐場(chǎng)監(jiān)造，不僅大大提高了鋼軌質(zhì)量，也將不合格商品留置在上游生產(chǎn)商庫(kù)房，從而大大提高整個(gè)鐵路建設(shè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的響應(yīng)效率。

到鋼水、扎鋼到最后完成出廠，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要蓋上“鋼鐵質(zhì)量通行大印”，不可謂不是全壽命管理。而且挑錯(cuò)率也有總部指導(dǎo)下的一個(gè)嚴(yán)格的指標(biāo)數(shù)據(jù)。

中鐵物資總公司每年組織長(zhǎng)達(dá)50余人的專業(yè)隊(duì)伍駐場(chǎng)監(jiān)造。平均每個(gè)鋼廠多達(dá)十?dāng)?shù)人。而且月月有月報(bào)，不斷提升專業(yè)人員的技術(shù)水準(zhǔn)。而這些專業(yè)人士大部分都是碩士以上學(xué)歷。

對(duì)柴油的供應(yīng)也是這樣。中國(guó)鐵路物資總公司已經(jīng)投入8000萬(wàn)建立了一個(gè)油品配送系統(tǒng)，一改過(guò)去一買一賣的油品采購(gòu)供應(yīng)模式。對(duì)鐵路沿線的每一個(gè)加油點(diǎn)，中國(guó)鐵路物資總公司的服務(wù)都管到了油槍。

這套油品配送系統(tǒng)使得鐵道部指揮系統(tǒng)能夠清晰了解到全路段幾百個(gè)加油點(diǎn)的真實(shí)狀況，從而能夠合理的配置運(yùn)力。中國(guó)鐵路物資總公司的油品服務(wù)就好比將自己完全變成了一個(gè)鐵路加油站，加油之后再給錢，而且承諾不漲價(jià)，還是維持原來(lái)的價(jià)格。過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)讓你干的事情，現(xiàn)在變成了一種競(jìng)爭(zhēng)手段，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)將其他競(jìng)爭(zhēng)者屏蔽在外。

還有更大的野心。圍繞鐵路現(xiàn)代化，中國(guó)鐵路物資總公司欲在業(yè)務(wù)服務(wù)之外，增開(kāi)實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)。中國(guó)鐵路物資總公司與包頭鋼鐵廠合作成立了中鐵軌道公司。因?yàn)橘N近鋼鐵廠、所以成本極具優(yōu)勢(shì)。然后還可利用中國(guó)鐵路物資總公司銷售網(wǎng)絡(luò)的合理運(yùn)矩，可謂有勢(shì)互補(bǔ)。單是利用邊角余料就可開(kāi)發(fā)出道岔、扣配件等。

諸如此類的項(xiàng)目將會(huì)逐步開(kāi)發(fā)，中國(guó)鐵路物資總公司逐步由一個(gè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司變成一個(gè)“實(shí)業(yè)服務(wù)+業(yè)務(wù)服務(wù)”相聚合的公司。而未來(lái)十年，依然是鐵路建設(shè)快速發(fā)展的十年。中國(guó)鐵路物資總公司，可謂潛力巨大。

延伸：貿(mào)易型公司如何引領(lǐng)企業(yè)變革？

對(duì)于貿(mào)易型公司而言，最重要的不是產(chǎn)品和渠道，而是保持貿(mào)易公司的流動(dòng)性。因?yàn)橹挥懈叨鹊牧鲃?dòng)性，才能使得有限的資本，在商品周轉(zhuǎn)過(guò)程中獲得可觀的收益。

作為一個(gè)從國(guó)有經(jīng)濟(jì)、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步演進(jìn)到市場(chǎng)化的一個(gè)企業(yè)，更是要保持良好的資產(chǎn)質(zhì)量、尤其是流動(dòng)資產(chǎn)的質(zhì)量。因?yàn)槠髽I(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，流動(dòng)性要受損。

如何保持高質(zhì)量的流動(dòng)性？從微觀角度看，就是要要找到業(yè)務(wù)運(yùn)行各節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)。找到風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡，形成好的商業(yè)模式。

中國(guó)鐵路物資總公司就是利用國(guó)家政策，在鐵道部和國(guó)資委兩次輕產(chǎn)核資過(guò)程中成功瘦身。用后期盈利核銷了將近6個(gè)億的不良資產(chǎn)。張經(jīng)華經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是，“我們不是中國(guó)資產(chǎn)質(zhì)量最好的公司，但我們是最好的那一批公司。”很難想象，如果沒(méi)有流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量的快速提升，中國(guó)鐵路物資總公司不可能從2004年脫鉤前銷售額的268億，發(fā)展到2008年銷售額的1002億。

中國(guó)鐵路物資總公司也正著力找到一個(gè)好的商業(yè)模式，從而更好的平衡各業(yè)務(wù)運(yùn)行關(guān)鍵點(diǎn)，擁有一個(gè)好的財(cái)務(wù)政策。

目前，中國(guó)鐵路物資總公司的利潤(rùn)初步留在二級(jí)公司?？偛亢?jiǎn)單匯總報(bào)表即可。在二級(jí)公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，二級(jí)公司的融資權(quán)并未完全收回。這樣可以減少改革可能招致來(lái)自二級(jí)公司的阻力。

同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)資金調(diào)劑更多的是一種制度安排。集團(tuán)總部建立現(xiàn)金池，要求二級(jí)公司的閑置資金要上存，同時(shí)上存的資金給予一定的收益，作為適度補(bǔ)償。

改革不一定刀光劍影，也不是零和游戲。我們一定可以找到那個(gè)基于雙贏、多贏的商業(yè)模式。中國(guó)鐵路物資總公司在變革銷售管理體系之后，二級(jí)公司不僅可以享受到集團(tuán)總部高議價(jià)能力、而且可以利潤(rùn)自留，并享受集團(tuán)資金的調(diào)劑。

當(dāng)然，中國(guó)鐵路物資總公司的下一步還是希望建立統(tǒng)一的融資平臺(tái)，統(tǒng)一的現(xiàn)金池。改革漸次深入，漸入佳境。