中國倉庫管理運輸中的“阿米巴經(jīng)營模式”

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俗話說“物流的靈魂在于運作體系”,一個物流公司是否能夠做大做強樞紐在于體系是否強盛、提高前輩。目前海內(nèi)倉儲運輸?shù)倪\作可借簽阿米巴模式來進步效率。
阿米巴經(jīng)營是京瓷(KYOCERACorporation)創(chuàng)始人稻盛和夫獨創(chuàng)的小集體獨立核算軌制。所謂阿米巴經(jīng)營模式就是指將整個公司分割成很多被稱為“阿米巴”的小型組織。每個小的組織都作為一個獨立的利潤中央,按照一個小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。
　　阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早期的困境,當時公司運作時,作為負責人他一個人既負責研發(fā)又負責營銷。但當公司發(fā)展到100人以上的規(guī)模時,便覺得苦不堪言,但愿自己有很多分身,能夠投身到工作的各個環(huán)節(jié)。為了改善現(xiàn)狀,于是他把公司分割成了所謂“阿米巴”的小集團。并且從公司內(nèi)部選拔阿米巴領導,并委以經(jīng)營重任,從而培育出很多經(jīng)營者意識的領導者。通過這一模式的復制,使得“阿米巴”模式和公司得以迅速發(fā)展。
　　稻盛和夫在日本貿(mào)易界被譽為“經(jīng)營之圣”,在其“阿米巴”經(jīng)營模式的運作下,誕生了“京瓷”和“KDDI”兩個世界500強企業(yè),并且“京瓷”更創(chuàng)造了神一般的業(yè)績——50余年從不虧損。而KDDI成為世界500強僅僅花了20年的時間。稻盛和夫?qū)@一尊稱無疑實至名歸。
　　阿米巴經(jīng)營模式主要是由以下三個體系構(gòu)成:一是全員介入體系,即實現(xiàn)全員介入的經(jīng)營。“阿米巴”治理模式其將各個部分劃歸成一個經(jīng)濟獨立核算的整體,業(yè)務部分需對自身的業(yè)務利潤負責、出產(chǎn)部分需在額定資源下進步出產(chǎn)效率和節(jié)約本錢、職能部分也需對其耗費進行分析總結(jié)。二是單位時間核算體系,即會計核算體系,在公司全面推行小集體核算經(jīng)營。小集體的經(jīng)營財務信息充分反饋給每名員工,將公司整體經(jīng)營壓力分解到每個基層。最大限度增收節(jié)支。三是人才培養(yǎng)體系。稻盛和夫以為真正核心的東西是:如何經(jīng)營人,即“作為人,作甚準確”。通過高效的內(nèi)部培養(yǎng)、提升并高度賦權(quán)的方式。充分調(diào)動了基層職員的積極性。

發(fā)布：2007-03-16 10:40 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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