別讓實驗阻礙了創(chuàng)新

這似乎成了一對矛盾。一方面，有前瞻意識的企業(yè)總希望不斷創(chuàng)新以保持基業(yè)長青；一方面，創(chuàng)新并不能憑空生成，需要通過無數(shù)次實驗來推動進步，哪怕只是一小步。受制于成本和效益的角力，面對著挑戰(zhàn)和風險的玄機，很多公司，尤其是那些在外界看來差不多“功成名就”的企業(yè)會慢慢趨于傳統(tǒng)保守、固步自封且渾然不知覺。盡管，不少企業(yè)家都知道創(chuàng)新對于企業(yè)的重要意義，也有在嘗試野中郁次郎在《創(chuàng)造知識的公司：日本公司如何創(chuàng)造創(chuàng)新動力》一書所給出的方法，如創(chuàng)造出一個知識框架（高層管理者應當定義組織知識的范圍并對需要創(chuàng)造的知識給出大致框架）；組成知識工作組；時常關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)過程；建立一個與外部世界（股東、消費者）相聯(lián)系的知識網(wǎng)絡(luò)，等等。但這些只是理念層面的灌輸或提醒，即使落實到組織架構(gòu)、企業(yè)文化的建設(shè)之中，最后還是要經(jīng)過產(chǎn)品研發(fā)和服務更新這一根本環(huán)節(jié)的，而它的深入離不開實驗（或稱為“測試”）的前置，問題就此產(chǎn)生了——就花費的時間和投入的勞動來看，實驗往往是昂貴的，企業(yè)往往是退避三舍的。

“我們當中許多工程師不愿意接受模擬測試的結(jié)果，因為他們那是不真實的。當高層管理人員決定在信息新科技、模擬軟件和專家方面投資時，他們預計能大大節(jié)約成本。然而，模擬得越多，為了證實模擬是準確的而建造的實體原型就越多。由于模擬，我們最終在原型測試上花費的錢比以前還要多。”這是某位管理人員的抱怨。雖然不具有普世性，但一定具有代表性。也就是說，他是承認創(chuàng)新科技的潛力是巨大的，但成本投入更是巨大，而且往往覆水難收。但這不應當成為問題，或者說這位管理人員所遇到的問題其實與“科技”無關(guān)，而是有關(guān)于如何將科技融入產(chǎn)品開發(fā)活動中及其周圍的組織有關(guān)。毫無疑問，這一切還是聚焦在“實驗”和“創(chuàng)新”的辯證關(guān)系之上，也就是說，迎向著創(chuàng)新所能帶來的可以展望的美好圖景，我們該如何修正當下的實驗以釋放創(chuàng)新科技的潛能？

一般而言，對于實驗費用高昂的事實，公司通常有兩個選擇：減少實驗次數(shù)或爭取在實驗方法上以舊換新。如果能在有限的實驗機會中提高對結(jié)果的獲知，那么前者無可厚非；但通常不必抱有太多幻想，正如汽車碰撞試驗，幾乎很難做到在不改進測試技術(shù)的前提下提高測試的質(zhì)量。而對于后者，它的問題是，實驗新科技的采用本身也是一個高含量的技術(shù)，研發(fā)它、運作它、維護它，一切都需要成本，況且成本也并不廉價。當然，秉承“天下沒有免費午餐”的經(jīng)濟學原理，它不失為一種“面向未來”的創(chuàng)新之道。

斯蒂芬•托姆克在《重在實驗：釋放創(chuàng)新科技的潛能》中曾以幾十億美元的集成電路行業(yè)為例，向我們證明了這一點，而且，他進一步認為，集成電路行業(yè)呈指數(shù)般上升的開發(fā)績效和較好模型的使用促使計算機模擬技術(shù)和許多領(lǐng)域使用的自動化設(shè)計工具取得突飛猛進的發(fā)展。這些發(fā)展是不斷循環(huán)互相促進的：現(xiàn)在所使用的復雜芯片，沒有其幫助創(chuàng)造的工具是不能進行設(shè)計和生產(chǎn)的。因此，這些變革極大地影響了產(chǎn)品開發(fā)成本較高的行業(yè)，例如制藥、汽車制造、半導體和軟件行業(yè)。甚至，像金融行業(yè)近幾年已使用計算機模型技術(shù)檢測新的金融工具。對此，托姆克引用Schrage的話說：“電子表格程序本身的開發(fā)已經(jīng)永久性地改變了金融模型的制作，即使是新手也能進行許多復雜的假設(shè)性實驗，這種實驗在以前由于費用極其昂貴，根本無法進行?！?/P>

正如阿爾溫•托夫勒在《第三次浪潮》中所預測的那樣，第三次浪潮將是后工業(yè)的、以信息為基礎(chǔ)的革命，伴隨著紛至沓來的信息技術(shù)和生物技術(shù)的變革，會對整個經(jīng)濟結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠的影響。其實，以計算機模擬等為技術(shù)背景的實驗新科技的運用和發(fā)展，正是對“第三次浪潮”的一種細化。表現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)新過程中，它有著較之以往成本更低，風險更小，收益更大，效果更好的絕對優(yōu)勢。當然，這里有一些原則值得被記住。因為它們能幫助我們盡可能地釋放科技潛能以及保證組織協(xié)調(diào)一致：重視并利用好早期實驗所測出的信息、數(shù)據(jù)；常做實驗但不要使組織“超載”；融合新舊科技，提高績效；快速實驗、快速分析、快速總結(jié)；不要混淆失敗與錯誤，失敗可能是實驗可取的結(jié)果，而錯誤應該被避免，因為后者不會帶來新信息和有用的信息，因而沒有價值；將項目作為實驗進行管理。

在實驗激發(fā)創(chuàng)新這點上，通用電氣（GE）、英特爾（Intel）、戴爾電腦（Dell）和Linux的做法同樣給我們另外一些啟發(fā)。他們通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶提供產(chǎn)品開發(fā)輔助工具箱，讓客戶按照各自的偏好和需求選擇配套措施（包括軟件、硬件、外觀設(shè)計等等）。從形式上說，這是“以客戶為導向”的商業(yè)行為，而在本質(zhì)上，其實是企業(yè)把優(yōu)化產(chǎn)品的實驗成本部分“轉(zhuǎn)嫁”給了客戶，并低成本地獲取由客戶反饋而成的批量信息。如果說利用實驗新科技帶動創(chuàng)新的持續(xù)是未來的大勢所趨，那么，這招“一石二鳥”的手法更為未來引路為現(xiàn)在稱道。

相關(guān)書目：【美】斯蒂芬•托姆克：《重在實驗：釋放創(chuàng)新科技的潛能》，中信出版社2005年12月第1版，定價：33.00元。

二〇〇五年十二月十四日