機制讓人人成為企業(yè)增長的發(fā)動機

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老板為何總是抽身乏術(shù)

很多企業(yè)老板總是向我們抱怨說：“員工表現(xiàn)不夠積極，很多員工決定是否留在企業(yè)主要考慮薪資和工作的穩(wěn)定性，相當一部分人得過且過，甚至可以說在混日子，在現(xiàn)場工作的低層員工更是如此。”“員工的依賴心理十分嚴重，老板做得越多，員工對他的依賴就越多;老板越能干，下屬就越不能干;老板越操心，下面的人就越不操心。”

因此，在企業(yè)里，老板與員工的狀態(tài)往往截然相反：老板忙東忙西、累死累活，員工做什么事他都不放心，事無巨細都要過問、親自核查，凡事親力親為，老板一旦外出很多事情就被擱置，老板一回來辦公室門口等待簽字的員工便排成了隊。而員工做事草率，得過且過，等著上司、老板給他擦屁股;或人浮于事，做事習慣于請示，缺乏工作主動性和責任心。

老板時間不夠用，事情越干越多，老板忙著抓市場、抓生產(chǎn)、抓銷售，應接不暇，突發(fā)事件不斷，大多數(shù)時間被用來“救火”、“補洞”，幾乎沒有時間對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、面臨的機遇與挑戰(zhàn)、瓶頸等問題進行系統(tǒng)全面的思考，很少有時間花在真正有意義的工作上。結(jié)果是老板死做，員工傻坐，事情做死，企業(yè)每況愈下。

老板為什么總是抽身乏術(shù)，老板為何這么累?究其原因，與老板自身的行為方式有關(guān)、也與企業(yè)的組織、職責和權(quán)力的分配方式有關(guān)。具體來看，很多成長型企業(yè)的家族式管理方式，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不清晰，“一竿子插到底”、凡事必須親力親為是老板曾經(jīng)成功的重要因素，但是企業(yè)規(guī)模擴大后依然“內(nèi)不愿放權(quán)，外不會借力，行不按流程，事只進不退，事必躬親，必然受累”。組織職能缺失、權(quán)責不清晰，縱向多頭指揮、管理交叉，下屬單位面對總部領(lǐng)導和各職能部門的紛繁指令感到困惑;縱向管控的定位和授權(quán)的不清晰;總部和上級的政策沒有充分考慮當?shù)氐膫€性化情況導致制約了區(qū)域作戰(zhàn);給上級多頭重復地報送信息和數(shù)據(jù)占用了基層大量時間等，也是導致前文所述的老板忙得暗無天日的原因。簡單來說，組織的渙散和機制的不暢是老板抽身乏術(shù)的根源，機制優(yōu)化才是老板脫離繁雜事務苦海的根本方法。

某公司的總裁說：“我每天都在加班，從來沒有8點前離開過公司，一年都休不了幾天;這些員工太沒有責任心了，一下班就走。”而該公司的員工則抱怨“這個公司是老板的，他愿意干多久都無所謂;我們就拿這么點工資，下班還要偷偷摸摸地走，怕被老板看見”。存在類似情況的企業(yè)很多，這種企業(yè)中的大部分往往希望通過企業(yè)文化建設(shè)，從思想上解決員工對公司的發(fā)展認同，但他們忽略了一個根本性的問題：文化決不是僅僅依靠教育、宣傳就能成的。企業(yè)首先要考慮企業(yè)和員工各自需要什么，然后搭建良好的管理機制，通過機制提高員工的效率，從而實現(xiàn)公司的效益提升。

成長型企業(yè)老板需要角色的轉(zhuǎn)變

1.老板需要“去英雄化”意識和行動。

企業(yè)在初創(chuàng)期的成功是和老板們的身先士卒和親力親為密不可分的，不少老板都是經(jīng)歷了千難萬險與企業(yè)一起度過無數(shù)磨難而成長起來的，因而許許多中小企業(yè)的老板都有“個人英雄主義”的情結(jié)。這種個人英雄主義往往導致老板對自己過度自信和對下屬過度不信任，這也是老板緊緊抓住權(quán)力不放、不敢放權(quán)的原因。

這種觀念在成長型企業(yè)老板中普遍存在，因而，只有老板轉(zhuǎn)變自我的個人英雄主義意識，企業(yè)才能夠真正踏出機制改革的第一步。

老板為什么找不到能夠承擔起責任的員工?著名戰(zhàn)略管理專家宋新宇認為，問題的關(guān)鍵是很多老板習慣于用衡量自己的標準去衡量員工。這是老板不能相信員工，不能放心授權(quán)，不能“推卸責任”讓自己輕松的最重要原因。老板往往給自己很高的要求，無論是做事投入的程度，還是做事效率效果。假定優(yōu)秀的標準是90分，老板往往要求自己達到110分，甚至130分。用衡量自己的標準去衡量員工，老板就會覺得幾乎沒有一個員工能夠符合標準，即使是公司內(nèi)最好的員工也是如此。因為沒有人能達到標準，老板對下面的人就不放心。老板越不放心，自己就做得越多。當然老板自己做得越多，經(jīng)驗就會越多，在一件事上也會做得越好。但老板做得越好，老板和員工之間的距離就越大，老板就更加無法放心地讓員工做這件事情。這樣老板就掉入了一個不能自拔的惡性循環(huán)，這就像大樹底下往往寸草不生。打破惡性循環(huán)的首要步驟，就是不用衡量自己的標準去要求員工。

2.老板角色轉(zhuǎn)變，不要讓自己成為企業(yè)增長的瓶頸。

老板在傳統(tǒng)意義上就是企業(yè)的所有者，這給人感覺企業(yè)的一切好像都是老板的，老板代表了企業(yè)的一切。其實換個角度看，老板只是企業(yè)組織中眾多需要相互配合的角色中的一個，只不過這個角色在不同的時期起的作用不同罷了。當然，老板只接受此項事實是遠遠不夠的，他還應該根據(jù)公司的需要和自身的能力對自己的角色進行重新定位，尋找一個自己能做出獨特貢獻的角色是創(chuàng)業(yè)家角色轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵所在，見圖1。

例如，蘭德是發(fā)明一次成像照相機的人，在他創(chuàng)立公司后的十幾年間，公司一直由蘭德本人全權(quán)負責。隨著公司的迅速成長，蘭德發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不能很好的管理公司，自己明顯成了公司增長的瓶頸，于是蘭德設(shè)計了一個最高管理團隊，并使之發(fā)揮功能。至于他自己，他認為自己不適合擔任公司最高主管的工作。他能貢獻的就是科技創(chuàng)新，而且也只有他才有此能力。

此外，創(chuàng)業(yè)者角色的轉(zhuǎn)換時機非常重要。創(chuàng)業(yè)家何時開始考慮轉(zhuǎn)換自己的角色為宜?一般來說，在新企業(yè)的業(yè)務略有起色時，創(chuàng)業(yè)家就應該考慮起用專業(yè)人員來分擔自己的業(yè)務。只有這樣，新企業(yè)才能早日踏上快速發(fā)展之路。事實上，在新企業(yè)尚未創(chuàng)立時，創(chuàng)始人就應將這個問題納入自己的創(chuàng)業(yè)計劃中。

為了實現(xiàn)企業(yè)的升級換代，成長型企業(yè)的高層領(lǐng)導和中層干部需要逐步進行角色轉(zhuǎn)換以適應新形勢下的管理要求。高層領(lǐng)導需要實現(xiàn)從管理具體事務到管理、指導和激勵人，從事無巨細的推動實施到業(yè)務發(fā)展的規(guī)劃和控制，從參與各職能內(nèi)部的具體決策到協(xié)調(diào)各職能部門之間的協(xié)調(diào)運作，從業(yè)務專家到具備領(lǐng)導藝術(shù)的管理專家的轉(zhuǎn)變。

圖1 成長型企業(yè)高層/中層角色的轉(zhuǎn)變

機制建設(shè)是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵

同一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)所面臨的外部環(huán)境都是相同的，可是為什么有些企業(yè)能持續(xù)成長而有些企業(yè)卻每況愈下、日落西山?可以說，企業(yè)不能持續(xù)成長基本上都是內(nèi)部問題，而內(nèi)部問題的核心或關(guān)鍵就是機制的弱化和退化。大多數(shù)企業(yè)在面臨激烈的外部市場的競爭與變化時，內(nèi)部的變革和調(diào)整跟不上，形成內(nèi)部阻力。在企業(yè)高速成長的同時，機制的優(yōu)化工作沒有跟上，內(nèi)部的管理體系和平臺建設(shè)工作沒有跟上，組織能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，這樣企業(yè)會從一個本來運轉(zhuǎn)靈活的企業(yè)變成一個臃腫不堪的機構(gòu)，所獲得的成長最終也會化為泡影。

從企業(yè)成功的步驟來看(圖2)，產(chǎn)品的成功不等于企業(yè)的成功，企業(yè)家個人的成功也不等于企業(yè)的成功，考核一個企業(yè)成功與否的標準應該是這個企業(yè)的機制的有序程度以及維持這些機制有序的能力，企業(yè)家最終成功的落腳點就是創(chuàng)造優(yōu)秀的組織和治理機制，并由這個組織創(chuàng)造巨大的公司價值。

圖2 企業(yè)成功的步驟

什么是機制?

1787年美國立憲會議華盛頓們思考的課題：“我們能創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么原則來建國?國家應該如何運作?我們應該制定什么方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的國家?”對一個企業(yè)人來講，從華盛頓的思考我們能想到什么?“我們能創(chuàng)建什么樣的程序，使公司在我們退休后仍然能擁有很多優(yōu)秀的各級總經(jīng)理?我們希望建立哪一種基業(yè)長青的公司?要靠什么原則來建立公司?公司應該如何運作?我們應該制定什么方針和機制，以便創(chuàng)造我們夢想的公司?”其實這就是一個公司建立長遠競爭力的思考基點，也是機制的本來意義。

像任何東西有好有壞一樣，機制也有好的機制和壞的機制之分。改革開放的總設(shè)計師鄧小平說過，“好制度可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至走向反面。”

根據(jù)多年的經(jīng)驗積累,免費流程管理系統(tǒng)咨詢公司結(jié)出四點好機制的判斷標準：

一個能夠讓人盡其才、物盡其用、貨盡其流的機制就是好的機制。

一個“老板什么都不管，什么都清楚，什么都放權(quán)，什么都有序”的機制就是好的機制。

一個“組織有活力，經(jīng)營有效益，管理有效率;好人不吃虧，壞人不得志”的機制就是好的機制。

一個企業(yè)，如果一樣的資源，一樣的人，給予不同的機制就會更好的表現(xiàn)。這就是好的機制。

那么，有了好的標準之后，企業(yè)的機制建設(shè)要達到什么目標呢?換句話說，未來企業(yè)機制建設(shè)的方向是什么?免費流程管理系統(tǒng)咨詢認為，自組織、自管理、自控制、自激勵的機制是未來企業(yè)機制建設(shè)的方向。

當員工個體不是被動地接受信息和指令，而是成為了資源體、信息體、以及創(chuàng)造價值的主體，控制、約束、居高臨下已不適應;員工個體都有成就的欲望，也都有成就的潛力;互聯(lián)網(wǎng)時代(信息化、網(wǎng)絡化、扁平化時代)到來，徹底地影響了當今的管理和運營的規(guī)則。因此，自組織、自管理、自控制、自激勵的機制必然是未來企業(yè)機制建設(shè)的方向。

什么是好機制?

治理機制是企業(yè)所有機制的根本和源頭。所謂治理機制就是一種對公司進行管理和控制的體系，是股東、董事會、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)者的責任、權(quán)力與利益的分配。治理機制解決股東、董事會、高管層的權(quán)力、責任、利益的依賴與制衡的問題，把所有者、經(jīng)營者和其他相關(guān)利益主體的關(guān)系理順并制度化，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。顯然，要保證成長型企業(yè)持續(xù)成長，就必須建立起治理有效、公開透明、授權(quán)清晰、自我約束的治理機制，這是確保企業(yè)長久生存和發(fā)展的必由之路，也是保持基業(yè)長青的上上之選。

改革成長型企業(yè)的治理機制關(guān)鍵要做到以下幾點：

1.保證企業(yè)有主人。主人不僅代表控制人，更主要的是代表公司長遠發(fā)展，持續(xù)發(fā)展有人負責，還有就是遇到重大分歧時有穩(wěn)定劑作用。

2.股權(quán)分散與集中控制的矛盾要處理好。就是私人在一個公司當中所占的股份，既不能太少，也不能太多。占的股份太少了，股東或創(chuàng)辦人沒有經(jīng)濟動力，只有道德的動力;而如果股份太多了，股東或創(chuàng)辦人只有經(jīng)濟的動力，甚至會為了百分之百的利潤而完全忽視法律和道德的約束鋌而走險。那么這個比例應該是多少呢?現(xiàn)在看來30%～50%是比較可行的。在這一范圍內(nèi)，可以保持治理結(jié)構(gòu)上的平衡和股權(quán)的多樣性，以及動力和約束之間的平衡，做到內(nèi)有動力、外有約束，既有經(jīng)濟沖動又有道德自律。

3.真正把董事會開起來，清晰董事會和經(jīng)營層的責權(quán)關(guān)系，實現(xiàn)董事會和經(jīng)營層的分離。

4.要把股權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理關(guān)系從制度和考核上分開(股東是股東，經(jīng)營管理者是經(jīng)營管理者，必須在角色上分開，二者各自按照相應規(guī)則處理，不能混為一談)。

5.必須要建立職業(yè)化的規(guī)則，文化，制度來牽引和約束經(jīng)營管理團隊。

組織/責任機制優(yōu)化，實現(xiàn)權(quán)責明晰

前面提到，成長型企業(yè)有一個共同的特點，就是事事都需要靠老板去推動，導致老板一旦外出很多事情只能被擱置，老板返回后一群人排隊等著簽字。又或者老板總是“忙于救火”，經(jīng)常要處理很多突發(fā)的緊急事務，應接不暇。

造成這種情況的另一個重要原因，也是成長型企業(yè)往往要面對的問題，就是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴展或者多元化程度的不斷加大，企業(yè)由單體運作向集團運作轉(zhuǎn)變、由在某一特定區(qū)域發(fā)展向跨區(qū)域發(fā)展，而在這個過程中企業(yè)的組織設(shè)置和分權(quán)機制設(shè)置沒有及時跟上，造成職責權(quán)限不清晰、分權(quán)不充分不合理等問題，最后造成大量的事務需要到老板的層級上去協(xié)調(diào)、決策和推動。

但是，換一個角度來說，老板其實也不想自己累的要死，整天忙這些事務性的工作。然而，把工作放下去又談何容易。老板對于哪些工作該放、哪些又不該放并不是很清楚;合理的授權(quán)能夠提高決策效率，而不當?shù)氖跈?quán)則會引發(fā)內(nèi)部人控制的風險，特別是通過對董事會、經(jīng)理層甚至對下屬子公司五花八門的層層授權(quán)，風險逐級擴散并放大，資產(chǎn)不實、資產(chǎn)流失、低效投資、子公司失控、巨額擔保訴訟等問題無不由此而生。因此，如何找到授權(quán)在效率與安全之間的平衡，成為成長型企業(yè)亟待破解的難題。

組織/崗位職責優(yōu)化，落實責任體系

建立清晰的組織架構(gòu)、明晰部門與崗位職責，明晰集團內(nèi)、組織內(nèi)、部門間以及上下級間的權(quán)責分配以及匯報關(guān)系，是組織/責任機制要解決的首要問題。

成長型企業(yè)的戰(zhàn)略變革與突破性發(fā)展，都涉及到組織的變革。組織變革中需要考慮以下要點：

1.首先是處理好組織變革與穩(wěn)定成長的矛盾。高速成長組織一定會不斷變化，但也不能總折騰，不能讓組織影響企業(yè)戰(zhàn)略的落實和經(jīng)營績效的達成。

2.其次就是要找到適合本行業(yè)，本企業(yè)，本階段的穩(wěn)定和成熟的組織形態(tài)是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有成熟、穩(wěn)定的組織形態(tài)的確立，才能夠?qū)?nèi)建立起可積累的管理系統(tǒng)和對外建立起可持續(xù)的核心競爭能力。高速成長過程中的組織模式，實踐中有幾種可供參考，一是建立依托“核能力”的可分裂的組織;二是建立依托平臺能力的可延展的組織;三是建立依托標準化流程的可積累的組織。

3.最后，在組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時，不能一蹴而就，要考慮未來組織的演進方向和組織優(yōu)化方案的可操作性，基于公司現(xiàn)狀，結(jié)合公司戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模、能力等變化，提出可操作的分階段調(diào)整方案。

在明確組織架構(gòu)方案后，需要進一步界定各職能部門的組織邊界，進行部門定位與職能優(yōu)化。以市場和銷售職能的界定為例(如圖3)：對于創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)，很少會成立市場部，對消費者需求的研究主要依托于銷售職能。但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后會發(fā)現(xiàn)，強大的品牌成為快速進入市場最有效、最經(jīng)濟的手段，而對消費者的理解也已經(jīng)成為企業(yè)競爭最核心的要素。因此，這時市場職能就顯得尤其重要，也有了成立市場部的必要性。新設(shè)立的市場部和銷售部之間的定位和職責就需要清晰的界定：越在較高的管理層級，市場管理的職能就越應該突出，體現(xiàn)以消費者為中心;而相反越往基層，銷售管理職能越突出，體現(xiàn)以客戶為中心。

圖3 某集團市場與銷售職責界定與優(yōu)化

部門職能確定后，需要對崗位開展全面的梳理和設(shè)計工作，避免公司內(nèi)部職位出現(xiàn)遺漏、錯失或與實際不相符的情況。通過組織/崗位職責優(yōu)化，讓每一個業(yè)務目標和工作職能的責任歸于統(tǒng)一責任主體，避免職責交叉、跨部門扯皮等現(xiàn)象，形成“事事有人管、人人要管事”。

縱向授權(quán)，有效解決管控和效率的問題

授權(quán)不是把權(quán)力一放了之，授權(quán)不能缺乏有效的監(jiān)控，沒有管控的授權(quán)將導致企業(yè)的松散不堪。因而，只顧著將權(quán)力放下去并不行，還要有對權(quán)力的跟蹤管控。管控授權(quán)就是要在安全與效率之間尋找平衡點，也就是要實現(xiàn)授權(quán)和控權(quán)的動態(tài)平衡，這是關(guān)乎企業(yè)管理良好的關(guān)鍵。然而，管控與授權(quán)之間自然張力的存在，使得管控授權(quán)是一個技術(shù)含量很高的活，因而管控授權(quán)也是一門領(lǐng)導藝術(shù)。

把日常業(yè)務的權(quán)限下放給業(yè)務部門(公司可以制定權(quán)限，如費用預算內(nèi)、一定開支金額、基準價格以上、一定職級或編制內(nèi)的人事任用與考核)才能給人以動力和活力，他們是對業(yè)務最有發(fā)言權(quán)的人，尤其是營銷部門最了解客戶、市場和競爭對手，反應才能最快。這也就企業(yè)普遍追求的效率。

要實現(xiàn)對權(quán)力的有效管控，首先就必須梳理各業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵事項，建立清晰的組織結(jié)構(gòu)以明晰部門與崗位職責。每個職位在權(quán)限和責任方面應當是透明開放的，授權(quán)也是開放的。成長型企業(yè)應當逐步的完善內(nèi)部標準和規(guī)范，明確崗位責任和職級序列;從上而下的明確組織的決策權(quán)、審批權(quán)或者建議權(quán)，先考慮解決部門之間的責權(quán)，然后從職能部門內(nèi)部來進行梳理。除了定義清晰責任和權(quán)利外，還要有相應的制度與之對應，要求的是制度層面的保證。確切的說，授權(quán)不是來自管理者的一時沖動，而是制度性的規(guī)定授權(quán)什么、何時授權(quán)、向哪個管理者授權(quán)。

成長型企業(yè)應當逐步放權(quán)下去，但公司需要建立對關(guān)鍵節(jié)點上的控制、審核和監(jiān)督，也就是用一些管理方法、手段或者系統(tǒng)來保障授權(quán)后整個體系能夠正常運轉(zhuǎn)。

首先，要做到權(quán)力的收放自如，就要抓住權(quán)力分配使用和監(jiān)督的牛鼻子。權(quán)力分配在企業(yè)中是非常核心的，如何分配權(quán)力，就決定了企業(yè)未來機制的設(shè)定。權(quán)力分配好了，后面才是責任的匹配、利益的匹配。因而，權(quán)力分配不能一刀切，更不能急功近利。在權(quán)力分配上有授權(quán)、分權(quán)和放權(quán)等形式，我們建議先分權(quán)，再授權(quán)，最后才是放權(quán)。分權(quán)即把權(quán)力分解，權(quán)力不要過于集中;授權(quán)即委托員工去干某事，也就是委托員工去干并對其進行監(jiān)督;放權(quán)即把權(quán)力釋放掉，放任自由。也就是說，只要能把權(quán)力科學、合理的分配好，便有把握做到對權(quán)力的收放自如。

其次，在上文中也提到過，良好的授權(quán)需要建立在清晰的職責體系和流程框架的基礎(chǔ)上，因此企業(yè)需要充分夯實管理基礎(chǔ)，提升自身的管理水平。努力做到企業(yè)各項業(yè)務邊界清晰、流程明確，各業(yè)務部門分工協(xié)同完備、目標一致。這樣才能夠準確地發(fā)揮分權(quán)的作用，或者說，只有這樣好的基礎(chǔ)才能夠?qū)崿F(xiàn)準確有效的授權(quán)。如果企業(yè)還處在職責不明確、流程不通暢、部門之間相互扯皮的狀態(tài)，放權(quán)只能夠更加增加企業(yè)的混亂程度。

最后，分權(quán)體系必須要匹配相對應的信息化系統(tǒng)建設(shè)，其目的是能夠準確地統(tǒng)計和分析各個層級和職能領(lǐng)域業(yè)務運轉(zhuǎn)的情況。如果不能夠?qū)Ω黜椫笜说臄?shù)據(jù)進行準確的數(shù)據(jù)和實時的跟進與分析，就無法實現(xiàn)對分權(quán)后的運行情況進行實時的、準確的監(jiān)控，那么必然會影響到分權(quán)體系的運轉(zhuǎn)。