工程聯(lián)營項目風險有哪些?在建筑施工行業(yè)，有不少企業(yè)選擇聯(lián)合經(jīng)營模式來管理項目，通過雙方優(yōu)勢互補的形式來實現(xiàn)項目管理。這種管理模式有一定的優(yōu)勢，但是聯(lián)營方一旦出現(xiàn)問題，那么將帶來很大的風險。
一、工程聯(lián)營項目風險
1、聯(lián)營單位風險
在選擇聯(lián)營單位是一定要充分了解對方的實力，評估合作風險，避免因與實力差的單位合作導(dǎo)致聯(lián)營項目不能高效建設(shè)。
2、安全質(zhì)量風險
有的企業(yè)對聯(lián)營合作企業(yè)的管理流于表面，加上聯(lián)營企業(yè)的管理水平可能較低，給項目帶來了更大的質(zhì)量風險。不可靠的聯(lián)營方可能受利益驅(qū)動，在施工過程中使用不符合質(zhì)量要求的材料、管理也較為隨意，最終帶來安全質(zhì)量隱患。
3、資金風險
不少聯(lián)營方企業(yè)項目建設(shè)和管理經(jīng)驗缺乏，一旦在項目中出現(xiàn)較大的虧損或者出現(xiàn)嚴重的安全質(zhì)量事故，聯(lián)營方企業(yè)很可能將責任拋給主體企業(yè)，導(dǎo)致資金風險從項目轉(zhuǎn)移到主體企業(yè)。
二、工程聯(lián)營項目管控實施要點
1、以管理理念為切入點
深化對聯(lián)營項目管理模式的認識。轉(zhuǎn)變管理觀念，改變聯(lián)營就是掛靠或轉(zhuǎn)包，“我們只需要派幾個人監(jiān)管，生產(chǎn)是聯(lián)營方的事”的觀念。要像自營項目一樣管理聯(lián)營項目，主動加強對業(yè)主、監(jiān)理及合作伙伴的聯(lián)系，只有轉(zhuǎn)變了觀念，才能制定出權(quán)責利均衡的聯(lián)營協(xié)議，才能充分利用賦予我方的各項權(quán)力，駕馭聯(lián)營項目按照公司的項目管理體系運行，化解工程諸多矛盾，有效管控項目風險，實現(xiàn)名利雙收、合作共贏。
2、以評審機制為切入點
甄選聯(lián)營項目和聯(lián)營方。精選聯(lián)營模式項目和聯(lián)營方，既是提升經(jīng)營品質(zhì)的需要，也是順利實施聯(lián)營項目的前提條件。對于聯(lián)營方，應(yīng)進行詳細的資信調(diào)查和嚴格的評估，優(yōu)選施工能力強、管理水平高和有實力且適合聯(lián)營方式的合作伙伴;對于聯(lián)營項目，則必須充分評價其盈利性、技術(shù)復(fù)雜程度以及項目實施環(huán)境等是否適合聯(lián)營。
3、以人員配置為切入點
完善聯(lián)營項目組織管理體系。聯(lián)營項目管理運作的成敗，與聯(lián)營項目經(jīng)理部的組建密不可分。組建得好，雙方人員配置滿足工程要求，雙方能就關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)達成共識，聯(lián)營項目經(jīng)理部的各項工作開展就有一個基礎(chǔ)。因此，要求聯(lián)營方必須按項目需求配備足夠資源，保證關(guān)鍵崗位人員配備的數(shù)量和資質(zhì)能滿足工程需要。
4、以關(guān)鍵環(huán)節(jié)為切入點
提升聯(lián)營項目風險控制能力。重點管控財務(wù)、合同，掌握工程資金流向;將主材、分包及關(guān)鍵設(shè)備采購納入公司集中采購體系，以保證采購質(zhì)量和便于后期管控;強化進度、安全、質(zhì)量施工現(xiàn)場管理，保證安全生產(chǎn)投入，控制試驗檢測權(quán)，加強文明施工管理，確保項目收益，嚴格監(jiān)控并化解項目風險。
5、以績效考核為切入點
約束激勵聯(lián)營項目管理人員。將聯(lián)營項目與自營項目同等對待，關(guān)心和重視聯(lián)營項目管理人員，加強對聯(lián)營模式項目管理績效考核與激勵機制的研究，增強聯(lián)營項目管理人員的責任心，提高聯(lián)營項目管理人員的積極性，打造一支高素質(zhì)、高
泛普軟件作為一款垂直于泛建筑行業(yè)數(shù)字化管理工具，團隊數(shù)年來持續(xù)深耕建筑行業(yè)，項目帶頭人具有超過10年的建筑企業(yè)管理經(jīng)驗，曾深度參與企業(yè)數(shù)字化建設(shè)，對建筑行業(yè)的管理模式及業(yè)務(wù)需求均有著深刻的認識和理解，系統(tǒng)更契合建筑工程項目管理需求。依托saas服務(wù)模式的助流管理系統(tǒng)同時具備高度的靈活性與敏捷性，最快1天可部署落地，3天完成定制需求，還可隨時修改搭建好的應(yīng)用。
