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項目協(xié)同進(jìn)度軟件

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 　　房地產(chǎn)項目管理的最終目標(biāo)是在限定的時間內(nèi)，在限定的資源(投入資金、勞動力、設(shè)備、材料等)條件下，以盡可能快的速度、盡可能低的費(fèi)用(成本或投資)圓滿完成項目任務(wù)。

　　它有三個最主要的方面：專業(yè)目標(biāo)(功能、質(zhì)量、生產(chǎn)能力等)，工期目標(biāo)和費(fèi)用(成本、投資)目標(biāo)。三者共同構(gòu)成項目管理的目標(biāo)體系。以項目管理為主線，建立管理層與作業(yè)層兩層分離、生產(chǎn)要素合理配置、高效運(yùn)作的管理體制，充分運(yùn)用項目資源，實(shí)施進(jìn)度資源有機(jī)、緊密結(jié)合的計劃進(jìn)度控制，是達(dá)到項目目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　一、三位一體的管理模式

　　我們認(rèn)為質(zhì)量、成本、進(jìn)度是項目的生命，在項目管理過程中如果偏頗了任何一點(diǎn)，都可能導(dǎo)致項目的失敗。因此建立三位一體的項目管理體系至關(guān)重要。在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，我們看到很多企業(yè)的項目管理因?yàn)檫M(jìn)度、成本、質(zhì)量管理的責(zé)任人不同，而將一個項目的三要素肢解，盡管面面俱到，仍然效果不佳。成本控制的目地并不是投資越省、花錢越少越好。由于投資是經(jīng)濟(jì)主體以預(yù)期收益為目的一種資金投入及其運(yùn)動過程，投資控制的最佳效果應(yīng)該是投資主體所獲的效益最好。處理好投資/成本、工期、質(zhì)量三者關(guān)系。

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　　三位一體的項目管理體系，要求將項目的三要素同時體現(xiàn)，管理者在查看項目成本的同時，能獲悉項目的進(jìn)度與質(zhì)量;對項目進(jìn)行評價時，也可以同時調(diào)用三個角度的參數(shù)。

　　項目前期所做工作決定了項目目標(biāo)，項目目標(biāo)主要包括投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，這三個目標(biāo)是工程管理的核心內(nèi)容。

　　成本管理包括：成本目標(biāo)的確定、成本計劃的編制以及成本控制;

　　質(zhì)量管理包括：質(zhì)量目標(biāo)的確定、質(zhì)量計劃的編制以及質(zhì)量控制;

　　根據(jù)項目的實(shí)際情況，首先確定項目進(jìn)度計劃，然后確定質(zhì)量管理計劃和投資計劃;在項目實(shí)施過程中需要進(jìn)度管理、投資管理、質(zhì)量管理、招投標(biāo)管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)、安全管理、環(huán)保管理、文檔管理等工程要素貫穿其中相互配合，保證項目順利實(shí)施。

　　建設(shè)項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)密不可分，它們之間相互制約、相互影響，各個工程要素之間也是相互聯(lián)系的。從全過程集成化管理的角度看，既要保證管理要素的相對獨(dú)立性，又要加強(qiáng)要素之間的關(guān)聯(lián)，這樣才能既有利于專業(yè)化管理的需求，又有利于項目目標(biāo)的總體控制。

　　二、動態(tài)項目管理

　　1、以控制成本為核心

　　成本管理模式的特點(diǎn)就是使管理者在項目進(jìn)行的任何階段都能夠了解項目到當(dāng)前時點(diǎn)為止的盡可能準(zhǔn)確的動態(tài)的成本。提供企業(yè)不同職能崗位的人員對項目成本管理的多維分析視角。在整個工程實(shí)施過程中，成本控制形成閉環(huán)并反復(fù)運(yùn)用于其中，而且隨時進(jìn)行各種成本的匯總，為項目管理者和決策者提供可信賴、及時的數(shù)據(jù)支持，加強(qiáng)成本的動態(tài)實(shí)時控制。同時圍繞多項目進(jìn)行進(jìn)度與資源合理優(yōu)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)智能、科學(xué)的成本控制。

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　　2、以進(jìn)度計劃為主線

　　通過工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)形成工作任務(wù)，并從項目工作時間和項目工作任務(wù)兩個角度形成項目計劃。按照項目計劃，在整個項目生命周期內(nèi)進(jìn)行管理各項任務(wù)的進(jìn)行和完成，以及相關(guān)任務(wù)所發(fā)生的料工費(fèi)和相關(guān)領(lǐng)料單，工程量確認(rèn)單，材料清單，工程清單，工程變更單等單據(jù)，以及相關(guān)的采購工作等業(yè)務(wù)，從而通過計劃、執(zhí)行、反饋和調(diào)整來實(shí)現(xiàn)對房地產(chǎn)項目整個生命周期的作業(yè)過程控制的動態(tài)管理，并將項目執(zhí)行過程中獲得的實(shí)際結(jié)果與計劃進(jìn)行對比，及時糾正發(fā)生的偏差，使項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量在可控的范圍之內(nèi)，完成項目管理的PDCA循環(huán)。

　　3、以合同為中心的項目監(jiān)控體系

　　合同是規(guī)定各參與方權(quán)利義務(wù)的主要法律文件。項目的實(shí)施、結(jié)算、付款都應(yīng)以合同為中心。而要讓合同真正發(fā)揮其中心地位，就一定要及時地處理合同變更，以使任何對工程量、價格、工期、質(zhì)量的變更要求都能及時地反映到合同中，從而使合同更好地發(fā)揮項目實(shí)施控制能力，而形成一個以合同為中心的項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量跟蹤體系。

發(fā)布：2011-04-15 13:22    編輯：泛普軟件 · xl    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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