中型企業(yè)的巨大成本節(jié)省潛力

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如果你留意中型企業(yè)財務(wù)報告被銀行拒絕的記錄，你會吃驚地發(fā)現(xiàn)它發(fā)生的比率是多么的高!由此，公司的銀行信用不是被削減就是被取消。在中型企業(yè)中，公司銀行信用額不斷降低經(jīng)常是由于銀行的行為造成的---銀行通常很保守地看待企業(yè)純粹業(yè)務(wù)管理方面的解釋。

人們常常忽略的一個事實是銀行必須根據(jù)相關(guān)指引的規(guī)定不斷地審視自己的風(fēng)險。因此，中型企業(yè)不應(yīng)該簡單地把這一切都歸咎于銀行，而應(yīng)當(dāng)積極地在公司內(nèi)部采取措施、進行調(diào)整以使得銀行能提高公司的信用額度。那么，該怎么進行內(nèi)部調(diào)整呢?答案之一就是：專業(yè)的采購優(yōu)化。

以下七個步驟將展示采購優(yōu)化所能產(chǎn)生的不可思議的潛力。

步驟一：潛力分析

首先，分析公司采購活動中的效益產(chǎn)生關(guān)鍵點。對整個采購組織--包括其所有的對外對內(nèi)接觸領(lǐng)域--的優(yōu)勢劣勢進行分析。嘗試回答諸如此類的問題：采購部門設(shè)置是否正確?對現(xiàn)有供應(yīng)商和市場上的其他競爭者的比較是否足夠頻繁?是否評估學(xué)習(xí)了行業(yè)內(nèi)的成功采購經(jīng)驗?這個步驟將使你對公司有個充分的認識，知道從哪里開始挖掘提高利潤潛力。

步驟二：供應(yīng)商管理

對供應(yīng)商持續(xù)不斷的管理能夠帶來巨大的潛在利潤。供應(yīng)商管理首先從供應(yīng)市場調(diào)研開始。不斷地尋求最好的供應(yīng)商(最好的價格/服務(wù)或某個價格和服務(wù)權(quán)重的組合)肯定能產(chǎn)生出乎意料的成本節(jié)約。當(dāng)現(xiàn)有供應(yīng)商面臨替代者的威脅時，通過談判往往可使成本節(jié)約高達10%。

步驟三：全球采購

不斷分析公司產(chǎn)品中有哪些可以進行國際采購。從許多國際市場--東歐、印度或者中國--進行采購，你能快速省下30%的采購成本。

步驟四：采購組織

采購與公司的等級制度息息相關(guān)。檢查一下你的采購部門在組織中是否處于適當(dāng)?shù)奈恢茫少徑?jīng)理是向誰匯報的。當(dāng)材料成本占成品成本的比重平均達到70%時，這一問題就變得至關(guān)重要—采購就必須要經(jīng)過必要的內(nèi)部層級鏈的審核。這同時也向其他部門傳達了一個信息：即采購必須置于公司層級鏈之下，受公司層級的約束，不應(yīng)獨立采購，不應(yīng)在不良環(huán)境下采購。

步驟五：采購物流

物流--無論是跨國出口貨運還是產(chǎn)地之間的內(nèi)部貨運還是遠距離海運(比如從中國采購)--在中型企業(yè)中往往每年要花費數(shù)千萬歐元。一個完整的物流體系包括建立在嚴(yán)格分析之上的庫存管理，物流服務(wù)商的比較，庫存的降低等等，這是持續(xù)的采購優(yōu)化的下一個關(guān)注點。物流優(yōu)化的效果是雙方面的：成本降低會產(chǎn)生較高的股利或較低的虧損，同時低庫存能直接增加公司的流動資金，改善資產(chǎn)負債表。

步驟六：采購合同

我們可以注意到，一家公司往往會同它的眾多供應(yīng)商簽訂眾多個形式迥然不同的采購合同，非常不標(biāo)準(zhǔn)。這不僅僅是指支付條款、保證條款，也包括有效期條款。因此公司有必要將采購合同標(biāo)準(zhǔn)化，歸類交易條款和有效期。

步驟七：采購控制

衡量你的采購工作。不僅要對采購進行細節(jié)控制，還要明確每個財年的采購計劃及對采購的目標(biāo)預(yù)期。就像銷售部門根據(jù)銷售業(yè)績來計酬一樣，采購工作也可根據(jù)其績效來計酬。

盡管采購優(yōu)化涉及到企業(yè)的方方面面，但它易于實施并取得成功，從而可以導(dǎo)致企業(yè)獲得更高“更公平”的銀行信用額度。只有那些處于公司組織內(nèi)能夠戰(zhàn)略性地正確地制定公司采購政策的人，只有那些能夠果斷地決定哪些產(chǎn)品可以從國際上采購，并經(jīng)常性地審查供應(yīng)市場創(chuàng)造供應(yīng)商之間競爭的人，才能獲得長久的股利收益。如此一來，自己囊中羞澀的日子，也就很快要結(jié)束了。

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