2009年：經(jīng)濟(jì)寒冬企業(yè)必備的創(chuàng)新管理法則

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    以變求活化解危機(jī)

    ——解說(shuō)金融危機(jī)背景下企業(yè)必備的創(chuàng)新管理法則

    國(guó)際金融危機(jī)的蔓延，互聯(lián)網(wǎng)寒冬的到來(lái)，匯率調(diào)整，經(jīng)濟(jì)形式緊張，嚴(yán)峻的形式下，企業(yè)如何調(diào)整管理策略以應(yīng)對(duì)金融危機(jī)呢?一些專家認(rèn)為，變危機(jī)為機(jī)遇，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展，中國(guó)企業(yè)正當(dāng)其時(shí)。在這樣的大背景下，中國(guó)企業(yè)如何以更加開放的心態(tài)，從創(chuàng)新管理實(shí)踐上謀求新發(fā)展?本文從不同的方面，提出了化解當(dāng)下危機(jī)企業(yè)應(yīng)該具備的管理創(chuàng)新法則。

    向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手伸出橄欖枝

    在金融危機(jī)的形勢(shì)下，考慮與其他企業(yè)合作，特別是與有著廣闊發(fā)展市場(chǎng)前景，而當(dāng)下經(jīng)營(yíng)狀況又不好的企業(yè)，包括和自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，向他們伸出橄欖枝，變獨(dú)享為分享，不失為一劑良方。

    在一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念中，總是存在著“有錢自己賺”的心態(tài)。有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益比較好，卻不去主動(dòng)利用資本市場(chǎng)，害怕上市讓別人分享利潤(rùn)。結(jié)果，不僅沒(méi)能借力發(fā)展，而且還要自擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念中，很重要的一點(diǎn)就是分享利潤(rùn)，這是發(fā)展的真諦。因?yàn)榉窒砝麧?rùn)也是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這樣才能形成利益共同體，從而達(dá)到共創(chuàng)、共享、共生、共贏。

    放雞蛋的學(xué)問(wèn)

    在此時(shí)經(jīng)濟(jì)下滑的大背景下，放開股權(quán)，吸納股份，或參股其他企業(yè)，把多個(gè)雞蛋放到不同的籃子里，變一股為多股，更是當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的良策。

    但現(xiàn)在的狀況是，一些企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)，大多是由家族企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的，具有很強(qiáng)的家族特征。因此，這些企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在初期基本上是一股獨(dú)大，家族股權(quán)占絕對(duì)比重。這是與現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)大相徑庭的。

    降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最流行的一句話是：雞蛋不能放到同一個(gè)籃子里。未來(lái)企業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)之一，就是股權(quán)高度分散化、社會(huì)化。現(xiàn)代西方的一些大企業(yè)，股權(quán)占到5%左右就是大股東，如諾基亞、西門子等信息通信企業(yè)，最大股東的持股比例不超過(guò)5%。所以，中國(guó)企業(yè)必須適應(yīng)這一趨勢(shì)性的變化，加快調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，推進(jìn)股權(quán)社會(huì)化進(jìn)程。

    用別人的錢賺錢

    小生產(chǎn)觀最突出的是“有多少錢干多大的事”，大資本觀最具代表性的是“用別人的錢來(lái)賺錢”。要學(xué)會(huì)用活資本、用好資本，以資本整合資源。例如，荷蘭當(dāng)年曾以150萬(wàn)人口，成為第一海上強(qiáng)國(guó)。荷蘭崛起的經(jīng)驗(yàn)表明他們憑借的就是當(dāng)時(shí)世界資本的力量。現(xiàn)代的世界500強(qiáng)大企業(yè)，也無(wú)一例外是靠資本托起的。我國(guó)企業(yè)要參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也必須充分發(fā)揮資本的作用，以全球資本助力發(fā)展，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)。比如，在現(xiàn)在條件下，考慮收購(gòu)國(guó)外企業(yè)。

    引入外部人員

    現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)變化的兩大趨勢(shì)：一是決策越來(lái)越“外部人”化。這就是“內(nèi)部人”委托“外部人”經(jīng)營(yíng)和決策的“獨(dú)立董事現(xiàn)象”，用以解決企業(yè)的內(nèi)部人控制問(wèn)題。二是監(jiān)督越來(lái)越內(nèi)部人化。與決策外部人化相對(duì)應(yīng)，監(jiān)督更加趨向從“內(nèi)部人”中產(chǎn)生和行使，以加強(qiáng)監(jiān)督的有效性。正因?yàn)槿绱耍型馄髽I(yè)失敗的原因不盡相同。國(guó)外企業(yè)失敗主要原因在于執(zhí)行，中國(guó)企業(yè)失敗主要源自決策。我國(guó)企業(yè)內(nèi)部人控制問(wèn)題比較突出，不解決這一問(wèn)題，企業(yè)就不可能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

    有競(jìng)有合

    過(guò)去，企業(yè)的一個(gè)基本理念就是要做大企業(yè)、做大市場(chǎng)，其目標(biāo)取向就是通過(guò)做大，實(shí)現(xiàn)一定程度的壟斷經(jīng)營(yíng)，從中分享壟斷利潤(rùn)。如今，這個(gè)時(shí)代可能已經(jīng)過(guò)去了。美國(guó)雷曼兄弟的破產(chǎn)正好說(shuō)明了這一點(diǎn)。這個(gè)美國(guó)華爾街歷史上最嚴(yán)重的破產(chǎn)案例，至少向企業(yè)管理者揭示了兩點(diǎn)漏洞：貪多求大，不顧風(fēng)險(xiǎn)追求高額利潤(rùn);缺少風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)次貸業(yè)務(wù)蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)毫無(wú)知覺(jué)。

    在利潤(rùn)越來(lái)越平均化的今天，壟斷經(jīng)營(yíng)從而獲取壟斷利潤(rùn)已經(jīng)行不通了。相反，企業(yè)之間謀求聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，既競(jìng)爭(zhēng)又合作，發(fā)展競(jìng)合經(jīng)濟(jì)，共同打造產(chǎn)業(yè)鏈、共同經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)分工，“服務(wù)外包”、“離岸經(jīng)營(yíng)”等等新的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的新音符。我國(guó)企業(yè)別無(wú)選擇，只能主動(dòng)加入到全球經(jīng)濟(jì)大合唱中來(lái)，才能形成共鳴。