微小企業(yè)融資的成功之路

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事實(shí)上，微小企業(yè)的融資難題不僅僅是一種中國現(xiàn)象，也是一個(gè)世界范圍內(nèi)的難題，在多年的實(shí)踐中，不少國家和地區(qū)在這方面都獲得了或多或少的成功，包括中國。這些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)對我們來說是一筆寶貴的財(cái)富，值得學(xué)習(xí)借鑒。
 
蒙古可汗銀行　國有銀行起死回生的秘方

蒙古可汗銀行(原名為蒙古農(nóng)業(yè)銀行，簡稱蒙行)，多年來一直經(jīng)營虧損，許多貸款無法收回，試圖將銀行私有化也未成功，于是，1999年該行被交與財(cái)產(chǎn)管理人托管。DAI被選為管理這家銀行，2000年7月，由J. Peter Morrow帶領(lǐng)的小組來到蒙古著手重建，向蒙古農(nóng)民提供金融服務(wù)，同時(shí)使蒙行逐步實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營，為私有化做準(zhǔn)備。2003年3月，日本HS證券以685萬美元成功收購了蒙行，并聘請DAI繼續(xù)管理蒙行。

蒙行一直把重點(diǎn)放在蒙古農(nóng)村地區(qū)，蒙行的成功為蒙古全國實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和享受新服務(wù)奠定了基礎(chǔ)，促進(jìn)了中小企業(yè)的發(fā)展，而蒙古農(nóng)村以小企業(yè)為主，過去3年間小企業(yè)貸款平均規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大，現(xiàn)在，蒙行向微型、小型和中型企業(yè)放貸。蒙行的成功說明，國有銀行是可以成功改制的，而且即使在人口稀少的貧困地區(qū)也可以開發(fā)和提供盈利性金融產(chǎn)品，這就為推進(jìn)我國國有商業(yè)銀行改革、農(nóng)村金融服務(wù)改革提供了很好的范本。

當(dāng)然，整改大型國有銀行并非易事，取決于當(dāng)時(shí)的內(nèi)部和外部政治、金融環(huán)境的匯合，蒙行在改革過程中有不少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：

經(jīng)驗(yàn)之一：管理層必須在能力上勝任，在政治上獨(dú)立。蒙行的新管理層之所以能順利推行其整改措施，是因?yàn)檎姆桨冈O(shè)計(jì)獨(dú)到，銀行利益相關(guān)者也給與了支持。蒙行是農(nóng)村地區(qū)的傳統(tǒng)國有銀行，服務(wù)于政府的政治需要。但美國國際開發(fā)署資助的項(xiàng)目小組對蒙行享有全權(quán)，于是一種新的信貸和運(yùn)營文化才有了發(fā)展空間，這又帶來了盈利的、高質(zhì)的貸款組合。

經(jīng)驗(yàn)之二：最初的資產(chǎn)負(fù)債表必須是明晰的。接受任務(wù)前，整改組必須明確銀行資產(chǎn)負(fù)債表的真實(shí)情況，然后和政府進(jìn)行談判。所有利潤和固定資產(chǎn)必須合理估值，此外還要重新注資，提高銀行資本金，開始必須有充足的資金以彌補(bǔ)初期運(yùn)營成本以及購買立即需要的固定資產(chǎn)。此外，還要保證長期現(xiàn)金流，支持銀行長期運(yùn)營。

經(jīng)驗(yàn)之三：加強(qiáng)員工激勵(lì)、培訓(xùn)。要對員工進(jìn)行經(jīng)常性的技能、政策、產(chǎn)品和體系方面的培訓(xùn)，尤其是在組織經(jīng)歷重大變革時(shí)期。透明的、以績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制有助于使員工的工作重點(diǎn)和行為同機(jī)構(gòu)的最佳利益一致。

經(jīng)驗(yàn)之四：市場營銷至關(guān)重要。有所側(cè)重地進(jìn)行研究，大力宣傳品牌，提供適應(yīng)客戶需要的產(chǎn)品來確保銀行維持經(jīng)營所需的收入流，這些都十分重要。例如，蒙行經(jīng)理在進(jìn)行市場研究時(shí)將分行經(jīng)理對當(dāng)?shù)厍闆r的認(rèn)識同正規(guī)市場調(diào)查以及其他發(fā)展中國家的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。

經(jīng)驗(yàn)之五：金融中介能在盈利的情況下為低收入市場服務(wù)。一些人懷疑低收入人口是否愿意和有能力購買他們所需的金融產(chǎn)品和服務(wù)，但蒙行的經(jīng)驗(yàn)證明，事實(shí)恰恰相反。經(jīng)驗(yàn)證明在人均收入低的地區(qū)往往對合適的存貸款產(chǎn)品有著巨大的市場，即使利率和服務(wù)費(fèi)相對較高，低收入的市場仍愿意購買合適的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。

經(jīng)驗(yàn)之六：滿足客戶對金融服務(wù)的需要，會給經(jīng)濟(jì)帶來積極影響。通常小企業(yè)總是借少于他們實(shí)際需要的錢，這對建立借款史有很大價(jià)值。但如果借貸產(chǎn)品不能充分滿足企業(yè)的需要或適應(yīng)他們只能支付某個(gè)水平的貸款利息的話，會有大量企業(yè)不再借款。因此，產(chǎn)品必須不斷發(fā)展，準(zhǔn)確反映市場的需要。借款者關(guān)系中最昂貴的部分就是獲取——即最初如何將借款人吸引到銀行來。持續(xù)放貸以及交叉銷售其他產(chǎn)品能確保銀行的盈利和可持續(xù)發(fā)展。

經(jīng)驗(yàn)之七：在運(yùn)營效率方面，只算小錢可能會損失大錢。雖然銀行保持競爭力和盈利必須實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營，但不應(yīng)只把重點(diǎn)放在降低成本上。重點(diǎn)應(yīng)放在能充分利用網(wǎng)絡(luò)和帶來收益的服務(wù)上，而不是關(guān)閉分行。各項(xiàng)小的收益匯總起來就是數(shù)目可觀的凈收益了。運(yùn)營成本應(yīng)在控制之內(nèi)，但國有銀行通常能以較低運(yùn)營成本滿足它那部分市場的需要，目標(biāo)不應(yīng)是與追求高端客戶的國際性銀行競爭，而是為農(nóng)村和低收入市場提供適當(dāng)服務(wù)。銀行應(yīng)提供資金確保有足夠數(shù)量的便捷的分行，而這些分行并不一定非要是當(dāng)?shù)刈詈玫你y行，有時(shí)可能某地的分行只需要兩個(gè)人，手寫賬本和一個(gè)計(jì)算器就足夠了。

經(jīng)驗(yàn)之八：國有銀行可以成功整改。運(yùn)營成本低、借貸利潤好，使蒙行有足夠利潤投資在物質(zhì)和人力方面的基礎(chǔ)設(shè)施，實(shí)現(xiàn)銀行的可持續(xù)性，同時(shí)也為服務(wù)不足的市場提供所需的服務(wù)。這個(gè)過程就是一個(gè)“良性循環(huán)”的過程，受強(qiáng)大需求以及尚未滿足的對新服務(wù)的需要所驅(qū)動(dòng)。蒙行的成功駁斥了一種普遍觀點(diǎn)，即國有“恐龍式”的銀行不能成功整改，也不能成功私有化。因此，其他類似的國有銀行——這些銀行可能過去經(jīng)營不佳、國有文化盛行，但其支行網(wǎng)絡(luò)潛在的特許經(jīng)營價(jià)值以及客戶，可以被充分利用來創(chuàng)造收益和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性。

它山之石，可以攻玉。我國國有銀行在改制過程中也可能會出現(xiàn)類似情況，因此，我們很有必要學(xué)習(xí)借鑒蒙行的上述經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以避免在我國國有銀行改制過程中重蹈覆轍，走彎路。

臺州市商業(yè)銀行 小本經(jīng)營打造盈利大戶

臺州市商業(yè)銀行的前身是成立于1988年的一家只有10萬元資本金、6名員工的城市信用社。2001年重組后，臺商行把自己定位于微小企業(yè)的伙伴銀行。循著“額小、面廣、期短、高效”的信貸方針為臺州市微小企業(yè)服務(wù)。發(fā)展了13年后，臺州市商業(yè)銀行年盈利能力已經(jīng)超過5000萬元，不良貸款率始終在1%以下。
 
該行董事長兼首席執(zhí)行官陳小軍將他們的成功經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)為兩條：

一、依靠人際溝通解決信息不對稱的難題

微小企業(yè)貸款的普遍性難題是信息不對稱。企業(yè)了解銀行難，大多數(shù)處于起步階段的微小企業(yè)主，很少有與銀行打交道的經(jīng)驗(yàn)，不大了解銀行內(nèi)部的企業(yè)審查、評估等技術(shù)和做法。而銀行了解企業(yè)更難，微小企業(yè)往往沒有規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表，會計(jì)記錄有限，常規(guī)的企業(yè)信用等級評估方法所需要的各種書面資料，很難在他們身上直接獲取，但在銀行的往來賬上，卻往往顯示他們有足夠的現(xiàn)金流收入來保障到期歸還貸款。

針對這一難題，臺州市商業(yè)銀行的對策是：以客戶關(guān)系為導(dǎo)向而非數(shù)據(jù)處理為導(dǎo)向的靈活管理來獲取“軟信息”，以此來印證客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)，達(dá)到“了解你的客戶”的目的。

在人力資源特點(diǎn)上，實(shí)施穩(wěn)定的、勞動(dòng)密集式的客戶經(jīng)理制度。臺州市商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的選用，是以適應(yīng)微小企業(yè)特點(diǎn)為標(biāo)準(zhǔn)，金融類職業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生是重要的招聘來源，客戶經(jīng)理職位要求中最重要的兩條分別是要有較強(qiáng)的市場感覺、能夠盡心盡職。

在信息獲取途徑上，主要依靠客戶經(jīng)理“腳勤”來獲取難以量化的“軟信息”。表現(xiàn)在：

樂于提供延伸服務(wù)?？蛻羯馓Γ『]人帶，怎么辦？一個(gè)電話過來，客戶經(jīng)理就過去幫忙。提供延伸服務(wù)的結(jié)果，一方面真正幫助客戶解決了一些經(jīng)營上、生活上的難題，拉近了彼此距離。另一方面，則讓客戶經(jīng)理能夠身臨其境地感受、觀察客戶的真實(shí)經(jīng)營情況。

勤于保持日常聯(lián)系?？蛻艚?jīng)理的具體聯(lián)系方式因人和情況而異。有些客戶經(jīng)理臨時(shí)登門造訪，遇到客戶生意繁忙，就會留下來幫助他一起打理。在這個(gè)過程中，客戶經(jīng)理往往有機(jī)會掌握大量的第一手資料。

善于當(dāng)好客戶顧問。由于基層信貸人員掌握著大量的行業(yè)信息，對企業(yè)經(jīng)營者有較強(qiáng)的吸引力，往往成為他們的免費(fèi)咨詢顧問。在交流溝通的過程中，客戶經(jīng)理往往能得到企業(yè)的一些深度信息，而這恰恰是報(bào)表所不能反映的企業(yè)經(jīng)營管理的真實(shí)情況。

推出“存貸掛鉤”辦法，重視客戶的現(xiàn)金流量的監(jiān)測分析。這一方法與客戶經(jīng)理日常所積累的各種“軟信息”互相印證，可以據(jù)此來評估客戶信用風(fēng)險(xiǎn)，并施以有效的管理。

二、推行“胡蘿卜加大棒”式的信貸激勵(lì)與約束機(jī)制

首先，他們實(shí)行了“以人為本”的管理理念和薪酬激勵(lì)機(jī)制。在臺州市商業(yè)銀行成立的第一年，就引進(jìn)了“以人為本”的管理理念與新的人力資源架構(gòu)體系，解決了如何對人力資源進(jìn)行細(xì)分的問題。目前，該行建立了一整套公開、透明、直接量化考核到個(gè)人的基層營銷人員薪酬激勵(lì)辦法，收入占比中以績效薪酬占大頭，主要與業(yè)績、規(guī)模相掛鉤，上不封頂，按月考核。信貸風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)則作為客戶經(jīng)理績效指標(biāo)中體現(xiàn)“質(zhì)”的部分，具有一票否決的權(quán)力，因此每一位客戶經(jīng)理在處理發(fā)展業(yè)務(wù)與控制風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系時(shí)，都會謹(jǐn)慎平衡。第二，依靠信貸內(nèi)控制度保障。十多年來，臺州市商業(yè)銀行根據(jù)微小企業(yè)的融資特點(diǎn)，制定了一系列靈活而嚴(yán)格的信貸管理制度，保證誠實(shí)守信、有發(fā)展前景的中小企業(yè)能及時(shí)得到融資支持。其信貸內(nèi)部控制制度體系的建設(shè)基于4項(xiàng)核心制度：貸款三查制度，第一責(zé)任人制度、終身風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)制度和信貸事后監(jiān)督制度。其中，貸款三查制度是信貸管理的核心內(nèi)容，體現(xiàn)了該行對各級信貸管理人員的盡職授信要求，客戶經(jīng)理必須嚴(yán)格執(zhí)行。

第一責(zé)任人制度是指在該行扁平化的組織架構(gòu)下，基于充分的授權(quán)，將風(fēng)險(xiǎn)識別和防范的責(zé)任界定在基層第一線，貸款安全性的責(zé)任主要由一線的放貸人員來承擔(dān)，貸審委只負(fù)合規(guī)性審查等次要責(zé)任。

終身風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)制度是指對風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)事人的責(zé)任追究，將一直保留到風(fēng)險(xiǎn)消除為止。即使是當(dāng)事人離任或離任審計(jì)后新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，該行一樣保留依法追究責(zé)任的權(quán)利。

信貸事后監(jiān)督制度是防范風(fēng)險(xiǎn)的最后一道關(guān)口。為了實(shí)現(xiàn)對微小企業(yè)的高效服務(wù)，臺州市商業(yè)銀行對支行行長實(shí)行因人而異的授權(quán)，對于支行授權(quán)范圍內(nèi)的貸款，在營業(yè)終端就可直接決定，而不必逐級上報(bào)。在充分授權(quán)的同時(shí)，針對不同額度的貸款，開展不同覆蓋率和檢查頻度的信貸事后監(jiān)督。除了信貸人員自己開展的貸后檢查外，總行審計(jì)部門對支行的貸款也實(shí)施事后監(jiān)督。

臺州市商業(yè)銀行的信貸文化體現(xiàn)在不良貸款清收工作中，對于每一筆貸款都會按照實(shí)際清收的可能性設(shè)計(jì)不同的催討辦法，具體情況具體分析。不良貸款早發(fā)現(xiàn)、早處置、爭取主動(dòng)，是臺州市商業(yè)銀行十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，成功率很高。

結(jié)語

也許很多銀行瞧不上臺州市商業(yè)銀行的這種“小本經(jīng)營”，但它的成功實(shí)踐證明了這種風(fēng)險(xiǎn)控制的方法是可行的。它啟示我們，資源和經(jīng)營理念均與微小企業(yè)有著匹配關(guān)系的城市商業(yè)銀行，在發(fā)展微小企業(yè)貸款方面更有優(yōu)勢，也更有積極性。

來源：manage.org