如何完善企業(yè)供應鏈的整合機制

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供應鏈管理是近年來適應新的競爭環(huán)境而出現(xiàn)的管理理念和管理模式，我國很多企業(yè)已經加入或實施了供應鏈管理，但由于企業(yè)的供應鏈管理觀念及管理技術等方面的制約，使我國供應鏈管理中存在許多阻礙其優(yōu)勢發(fā)揮的因素。因此，采取各種措施，構建供應鏈的整合機制，對我國企業(yè)實施供應鏈管理、獲得供應鏈的競爭優(yōu)勢非常必要。

供應鏈管理及其競爭優(yōu)勢

供應鏈是指從原材料到制成最終產品、再到消費者手中的過程中，由供應商、制造商、經銷商、物流商、最終顧客乃至供應商的供應商等，圍繞其中的核心企業(yè)所形成的網狀鏈，它聯(lián)結了從需求原點到供應原點的全過程。供應鏈管理是指圍繞核心企業(yè)，運用系統(tǒng)與集成的思想和方法，對供應鏈的物流、資金流、信息流等進行計劃、調配、協(xié)調、控制和利用，以最大限度地降低供應鏈聯(lián)盟企業(yè)的消耗和浪費，實現(xiàn)供應鏈整體功能最優(yōu)，從而提高顧客的滿意度，實現(xiàn)企業(yè)的競爭目的。

供應鏈管理是近年來適應新的競爭環(huán)境而出現(xiàn)的一種新的管理理念和管理模式，據(jù)統(tǒng)計世界上已有80%的企業(yè)實施了供應鏈管理，并帶來了競爭優(yōu)勢：通過核心企業(yè)迅速構建創(chuàng)造顧客價值的供應鏈體系，提高了對市場需求的反應速度；企業(yè)在資源有限的條件下，通過構建供應鏈整合利用外部資源，保證和提升了企業(yè)的核心能力，分散了企業(yè)的經營風險；根據(jù)交易費用理論，現(xiàn)代競爭環(huán)境下完全市場化和縱向一體化在資源配置方面都具有缺陷，而介于兩者之間的供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟則兼具上述兩者的優(yōu)勢特征，即擁有縱向一體化在企業(yè)內部配置資源的交易成本優(yōu)勢和完全市場化由市場配置資源的效益優(yōu)勢；博弈論分析的結果證明，只有在建立供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的條件下，各企業(yè)才能實現(xiàn)收入最大化，而供應鏈管理使企業(yè)間的關系由原來的純粹競爭變?yōu)楦偁幣c合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。實踐證明，供應鏈管理做得好的公司比一般公司的成本占銷售收入的比例要低3-7個百分點，企業(yè)的總成本降低10%，按時交貨率提高15%以上，訂貨——生產的周期縮短25%-35%，生產率提高10%以上。有效的供應鏈管理使由松散的獨立企業(yè)構成的供應渠道變?yōu)樾矢?、競爭力更強的合作團體。

我國企業(yè)供應鏈管理中存在的問題

現(xiàn)實中的供應鏈，大多數(shù)是按照核心企業(yè)的好惡來選擇成員、確定規(guī)則的，而且在構建的供應鏈中存在企業(yè)經濟力量和影響力量相差懸殊的現(xiàn)象。在我國企業(yè)供應鏈管理中，會看到這樣一些現(xiàn)象：強勢企業(yè)一旦與供應商約定了價格，就不管供應商的成本，例如：供應商送貨上門時，企業(yè)只考慮自己的便利，有時讓供應商等幾個小時甚至幾天才開始驗貨，或故意延遲付款等；供應鏈核心企業(yè)隨時改變訂貨計劃，而供應商不能及時獲得信息，造成供應商的庫存增加，更有甚者，核心制造企業(yè)切換生產線，造成供應商不可逆轉的庫存成本；大型零售商憑借自己的實力，對制造商的商品收取貨物上架費，零售商和制造商的合作就像玩“過家家”游戲，說翻臉就翻臉；在構建供應鏈的過程中，上游企業(yè)隱瞞信息，虛報能力，導致供應的商品不符合下游企業(yè)的要求，給自己、下游企業(yè)以至于整個供應鏈帶來損失；等等?？梢?，供應鏈管理實踐中存在著以大欺小、以強欺弱、互不信任、互相隱瞞信息的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象加大了供應鏈的風險，且影響了供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的維持，雙方企業(yè)博弈的結果是都不會獲得最大化的收入。供應鏈盡管是適應動態(tài)環(huán)境的產物，具有絕對的動態(tài)性，但在一定時期只有保持相對穩(wěn)定性才能獲得競爭優(yōu)勢，而且現(xiàn)代競爭已經從單個的企業(yè)與企業(yè)之間轉向供應鏈與供應鏈之間，因此，構建供應鏈的整合機制，加強供應鏈管理是我國企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。

供應鏈整合機制的構建

供應鏈優(yōu)勢的產生是建立在各企業(yè)互相信任、互相協(xié)作、利益共享、風險共擔的基礎上的。要獲得供應鏈的競爭優(yōu)勢，供應鏈聯(lián)盟企業(yè)必須共同建立對供應鏈的整合與管理機制。

樹立“利益共享、風險共擔”觀念，并建立相應的保障機制

供應鏈的構建是各企業(yè)尤其是核心企業(yè)利益驅動、求生存圖發(fā)展的結果，“利益共享、風險共擔”是供應鏈得以長期維持的基礎。在供應鏈上的各企業(yè)與核心企業(yè)共擔風險的條件下，還要求獲得相應的經濟利益和更好的發(fā)展機會。因此，核心企業(yè)必須考慮平衡各企業(yè)的利益，建立“競——合——發(fā)”的機制，互利互惠，以鞏固、發(fā)展供應鏈，提高供應鏈的整體競爭力。根據(jù)博弈論的分析，在上下游企業(yè)無數(shù)次博弈的前提下，若博弈雙方互相合作，則雙方獲得的收益都是最大的；若一方選擇不合作，則其在無數(shù)次的博弈中損失會大于所得，只有在有限次博弈即一次性博弈中獲利，而這樣的合作也將是一次性的，核心企業(yè)或非核心企業(yè)都必須付出代價尋找新的合作伙伴。因此，各企業(yè)尤其是核心企業(yè)首先要樹立“利益共享、風險共擔”的觀念，堅持雙贏原則，不能將自己的利益建立在他人的損失之上。同時還要建立相應的約束保障機制，比如嚴格的獎懲和制裁制度。從制度經濟學的角度看，無論何種形式的組織，制度都是其有效運行的不可或缺的保證。

采取各種措施，構建供應鏈的信任機制

互相信任是供應鏈得以生存的保證。在供應鏈聯(lián)盟中，核心企業(yè)對其他企業(yè)的信任主要是一種忠誠信任，即它們能夠信守供應鏈協(xié)議，不會危害供應鏈的整體利益，不會背離當前所在的供應鏈；其他企業(yè)對核心企業(yè)的信任主要是一種能力信任，即核心企業(yè)有能力在不確定的市場環(huán)境下通過構建和領導現(xiàn)有的供應鏈獲取更大的市場份額，提高整體效益，并讓自己分享收益。由于現(xiàn)實中的供應鏈是出于核心能力、利用外部資源以迎合特定的市場機會構建的，再加上地理位置的分散及企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略等的沖突，因此信任機制的建立面臨著較大的困難。而在各企業(yè)互不信任的條件下，會產生信息共享中的作弊行為和互相傷害行為，最終導致供應鏈合作關系的破裂，所以，各聯(lián)盟企業(yè)應積極采取措施，保證信任機制的建立。包括：通過各種溝通手段（面對面的或以信息技術實現(xiàn)的）促進供應鏈良好信任關系的建立；與其他成員企業(yè)共同制定大家都應遵循的商業(yè)道德規(guī)范，公平的政策和制度，并給予相應的獎懲制度加以保證；在保證信用、競爭力的前提下，選擇那些與自己的文化、社會背景等相似的企業(yè)作為合作伙伴；作為核心企業(yè)應不欺騙合作伙伴、確保合作伙伴有效經營等等。

構建供應鏈的協(xié)同機制，獲得協(xié)同效應

協(xié)同是供應鏈的生命。構成供應鏈的各企業(yè)可能存在文化、工作流程和戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的不同，如果不能有效整合的話，即使選擇了良好的合作伙伴，建立了有效的信任機制，也未必能獲得供應鏈的協(xié)同效應優(yōu)勢，因此，必須構建相應的整合機制以獲得協(xié)同效應。要實現(xiàn)企業(yè)間的整合，首先是各企業(yè)尤其是核心企業(yè)內部的改造與整合，推倒企業(yè)內部的“墻”，為供應鏈整合打好基礎、創(chuàng)造條件；其次是核心企業(yè)與其他企業(yè)間的整合，包括：

企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃的整合。由于供應鏈各企業(yè)所處的民族、區(qū)域不同，發(fā)展歷史、經營哲學、產品特點等不同，因而可能會形成不同的企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃。而作為虛擬組織的供應鏈聯(lián)盟在競爭環(huán)境下有自身的戰(zhàn)略目標和追求，要求各組成部分在文化和戰(zhàn)略方面必須協(xié)同一致。因此，企業(yè)除了在構建供應鏈時選擇與自己的文化內容相近的企業(yè)作為合作伙伴外，還必須考慮與其他企業(yè)進行文化和戰(zhàn)略的協(xié)調與整合，打造供應鏈的統(tǒng)一文化或使各家文化互相融合，增強供應鏈的凝聚力和競爭力。對于企業(yè)文化和戰(zhàn)略的整合，往往需要企業(yè)進行“面對面”的交流與磋商。

業(yè)務流程的整合。由于各企業(yè)的業(yè)務流程是其獨立設計的，且站在不同角度設計的流程會有不同的功能，例如一個企業(yè)的銷售流程則是另一個企業(yè)的采購流程，因此供應鏈業(yè)務流程整合相對于單個企業(yè)來說復雜的多。James Champy認為，企業(yè)間流程重組是一條艱難的協(xié)調之路。目前許多研究者在這一方面提出了很好的構造模型，不管采用哪一種模型，以下幾個方面都是必須考慮的：