某高層建筑項目管理經驗總結

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內容簡介

　　本工程主體工程之后關鍵控制過程應是幕墻工程，所有設施配套都受到幕墻施工的影響。然而幕墻單位實際進場時間是3月15日，第一根鋁龍骨上墻是5月8日。這段工序的銜接，間隔達10個月之久。由于幕墻工程進場滯后，造成與土建、空調、室外工程、精裝修工程作業(yè)的收口完成時間相應滯后。在工程后期，大部分工序作業(yè)面與幕墻工程存在邏輯關系和空間關系的矛盾。組織協(xié)調復雜，難度大。同時，成品保護困難。例如：同在屋面作業(yè)的有：總包防水工程、空調主機連接和就位、幕墻吊籃配重；幕墻吊籃施工不完成等等?？傊粔こ痰那腥霚?，是工程進入后期趕工的主要原因。 項目管理由單純的對總包單位管理轉移到對各分項工程的平行管理。由于我們將后續(xù)的分項工程都進行了平行分包，項目部直接面對的施工單位和供貨商有二十余家。 　　 在這種承包方式下，總包單位沒有直接經濟利益，管理主動性差，實現不了真正的總包管理；而監(jiān)理公司人員素質較差，實現不了真正意義上的“三控、兩管、一協(xié)調”的項目管理；我們甲方項目部必須充分行使組織和協(xié)調的管理職能，才能保證工程有序運轉。這是一項非常具有挑戰(zhàn)性的工作。如果工序組織不合理，不僅工程進度得不到保障，而且還會連帶出現返工損失、分包單位索賠等問題和風險。 　　　　　　全文8千余字

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