培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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８小時(shí)工作，多少是魚(yú)鉤，多少是長(zhǎng)矛
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作者：姜汝祥
在客戶價(jià)值的意義上，“不產(chǎn)生附加價(jià)值的工作”稱(chēng)為“動(dòng)”，而“產(chǎn)生附加價(jià)值的工作”才是“働”（編者注：“働”古同“動(dòng)”（日本漢字））。
員工一天8 小時(shí)在公司工作，有多少時(shí)間是在做魚(yú)鉤行為，有多少時(shí)間又是在做長(zhǎng)矛行為？而我們的企業(yè)家，有多少時(shí)間是放在管理魚(yú)鉤行為上，又有多少時(shí)間是放在管理長(zhǎng)矛行為上？
我們一天的勞動(dòng)中，真正有價(jià)值的時(shí)間是多少？相信不少人都會(huì)覺(jué)得，我們整天都在創(chuàng)造價(jià)值，即使有所浪費(fèi)，所占的時(shí)間不會(huì)超過(guò)總時(shí)間的1/10。
豐田如何回答這個(gè)問(wèn)題？豐田專(zhuān)家告訴我們，一般的公司員工真正有價(jià)值的勞動(dòng)時(shí)間也就是1 個(gè)小時(shí)左右，其他的 小時(shí)都是浪費(fèi)時(shí)間。
為了說(shuō)明這種精妙，我們先從中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的安全保衛(wèi)工作說(shuō)起吧。
2008年中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的安保，相信大家都理解對(duì)于中國(guó)有多么重要，特別是奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f過(guò)程，更需加重安保的分量。就在這個(gè)時(shí)候，有學(xué)者提出了一份分類(lèi)管理思想的建議書(shū)，這個(gè)建議書(shū)應(yīng)用了管理分類(lèi)的思想，從而使得奧運(yùn)會(huì)安全保衛(wèi)工作的成本大大降低，這個(gè)建議書(shū)就是著名的“魚(yú)鉤與長(zhǎng)矛”。
所謂“魚(yú)鉤”與“長(zhǎng)矛”，就是把所有的問(wèn)題分為兩類(lèi)，一類(lèi)是魚(yú)鉤，一類(lèi)是長(zhǎng)矛。所謂魚(yú)鉤問(wèn)題，就是把一些國(guó)際上認(rèn)可的抗議，比如貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)等當(dāng)成“魚(yú)鉤事件”，即事件本身并不是新聞，但如果處理不當(dāng)被國(guó)外媒體炒作，就會(huì)成為新聞。
對(duì)魚(yú)鉤事件，要從容對(duì)待，理性對(duì)待，而不是像過(guò)去一樣，一味當(dāng)成“敵對(duì)事件”，從而給國(guó)際社會(huì)落下口實(shí)。反過(guò)來(lái)，對(duì)那些真正的敵對(duì)事件，如爆炸、暴力攻擊等這類(lèi)“長(zhǎng)矛事件”，則要堅(jiān)決下手，堅(jiān)決打擊。
有了這一分類(lèi)原則，整個(gè)奧運(yùn)會(huì)的安保體系就有了科學(xué)指導(dǎo)?？梢哉f(shuō)，從這一分類(lèi)管理開(kāi)始，建立了我國(guó)安保系統(tǒng)上的“精益管理體系”。
豐田在如何增加利潤(rùn)，如何消除浪費(fèi)上，實(shí)行的就是這種魚(yú)鉤與長(zhǎng)矛的兩分法。
什么是豐田消除浪費(fèi)的“魚(yú)鉤”，什么是消除浪費(fèi)的“長(zhǎng)矛”？豐田的回答是，實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是長(zhǎng)矛，而非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)則是魚(yú)鉤。
豐田對(duì)實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的分類(lèi)堪稱(chēng)精妙。實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)如何區(qū)分？豐田對(duì)其有不同理解。
實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在豐田稱(chēng)之為“働”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值直接增值的活動(dòng)，這種活動(dòng)每進(jìn)行一次，產(chǎn)品的客戶價(jià)值都會(huì)增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值有所增加。
非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在豐田稱(chēng)之為“動(dòng)”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值沒(méi)有直接增值的活動(dòng)，比如產(chǎn)品搬運(yùn)，比如工作崗位的調(diào)換，無(wú)論多么必須，對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值絲毫沒(méi)有增加。
用豐田“生產(chǎn)之父”大野耐一的原話來(lái)說(shuō)，就是：
第一，“ ”是帶有智慧的“動(dòng)”：孩子們購(gòu)買(mǎi)動(dòng)物園的門(mén)票并集中在熊館，熊在孩子面前表演的舉動(dòng)就是“働”。如果沒(méi)有客人看，它怎么嬉戲都是動(dòng)物的“動(dòng)”。
第二，消除浪費(fèi)的舉動(dòng)是不產(chǎn)生附加價(jià)值的“動(dòng)”。
可以看出，在豐田生產(chǎn)方式中把人的“動(dòng)”區(qū)分成兩種，分別為不產(chǎn)生附加價(jià)值的工作和產(chǎn)生附加價(jià)值的工作。在客戶價(jià)值的意義上，“不產(chǎn)生附加價(jià)值”稱(chēng)為“動(dòng)”，而“產(chǎn)生附加價(jià)值”才是“働”。
通過(guò)這兩個(gè)分類(lèi)，我們可以把員工的行為分開(kāi)，并區(qū)別對(duì)待。我們需要清楚地知道，員工一天 小時(shí)在公司工作，有多少時(shí)間是在做魚(yú)鉤行為，有多少時(shí)間又是在做長(zhǎng)矛行為。而我們的企業(yè)家，有多少時(shí)間是在管理魚(yú)鉤行為，又有多少時(shí)間是在管理長(zhǎng)矛行為？
顯然，員工放在長(zhǎng)矛行為上的時(shí)間越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越多；同樣，管理者放到員工長(zhǎng)矛行為上的時(shí)間越多，為客戶創(chuàng)造的價(jià)值就越多。
記得從豐田考察歸來(lái)，我與一個(gè)企業(yè)家講起這個(gè)分類(lèi)管理方法，這個(gè)企業(yè)家聽(tīng)后立刻跳起來(lái)說(shuō)：“我自己在公司大量的時(shí)間就是在做魚(yú)鉤行為，而不是長(zhǎng)矛行為。”
“為什么呢？”我問(wèn)道。
“我每天很早就到公司，然后發(fā)現(xiàn)總有人工作失誤，于是我就到處指導(dǎo)工作，從表面上看，我給這些員工的工作提供了價(jià)值，但實(shí)際上，真正使產(chǎn)品產(chǎn)生價(jià)值的是員工，不是我。我是總裁，我應(yīng)當(dāng)去設(shè)立一個(gè)職位，使這個(gè)職位的管理者直接指導(dǎo)員工，讓更多的員工懂得如何去為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是由我具體指導(dǎo)某位員工?！?
在這里，總裁指導(dǎo)某個(gè)員工是什么行為？總裁的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)應(yīng)該是指導(dǎo)某一個(gè)員工嗎？并不是說(shuō)完全不能，但如果總裁總是一到辦公室，就把時(shí)間花在指導(dǎo)具體員工身上，那公司的戰(zhàn)略、方向，或者說(shuō)其他員工怎么辦？
由此可見(jiàn)，總裁指導(dǎo)某個(gè)員工的行為是“魚(yú)鉤行為”，而總裁通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“長(zhǎng)矛行為”。當(dāng)管理者把大量時(shí)間消耗到“魚(yú)鉤行為”上時(shí)，不僅員工由此會(huì)失去自主與獨(dú)立工作的能力，并且總裁需要真正關(guān)注的“長(zhǎng)矛行為”也被忽視了。
管理者真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng)，這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，也就是真正的“長(zhǎng)矛行為”。而為某個(gè)員工提供指導(dǎo)，教他們?nèi)绾喂ぷ?，則是“魚(yú)鉤行為”。
同樣，對(duì)員工也是如此，員工做了很多辛苦的工作，只有苦勞，卻沒(méi)有功勞，這些都可以稱(chēng)之為“魚(yú)鉤行為”。在豐田，對(duì)這一類(lèi)行為，也進(jìn)行了相應(yīng)的分類(lèi)：
A類(lèi)行為：立即可以排除并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的行為。
B類(lèi)行為：工作上不需要，但需要對(duì)工作進(jìn)行分析之后排除的行為。
C類(lèi)行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的行為，這些行為沒(méi)有價(jià)值，但卻是必須的，需要通過(guò)改善生產(chǎn)條件才能排除。
對(duì)這三類(lèi)行為，豐田都有針對(duì)性的辦法，指導(dǎo)員工如何去消除或者盡量避免。
豐田的這種分類(lèi)對(duì)管理是很有價(jià)值的，我建議管理者不妨花點(diǎn)時(shí)間統(tǒng)計(jì)一下，在我們的企業(yè)中，真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)到底有多少？具體一些，員工一天的工作中實(shí)質(zhì)勞動(dòng)所占的比例？管理者呢？而員工工作中的浪費(fèi)情況，有多少是由管理者的失誤造成的？
在豐田專(zhuān)家給我們畫(huà)的示意圖中，員工的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在整個(gè)工作時(shí)間中，可能也就占到10%左右，這就意味著，員工的勞動(dòng)有90%都可能被浪費(fèi)掉了！
其實(shí)，哪怕就是10%的時(shí)間被浪費(fèi)掉，對(duì)企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)都是一種損失。
誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)這種狀況負(fù)責(zé)？我覺(jué)得最應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的應(yīng)該是管理者，要知道一旦這樣的結(jié)論成立，就意味著公司在給90%的魚(yú)鉤行為，也就是對(duì)客戶毫無(wú)實(shí)際價(jià)值的行為付費(fèi)。
由此，我想，豐田對(duì)管理者的告誡對(duì)我們的意義就更加重大了：?jiǎn)T工一生中最重要的時(shí)間都在公司中度過(guò)，管理者必須為員工創(chuàng)造一個(gè)有實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境！
那管理者如何才能為員工創(chuàng)造一個(gè)實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境？通過(guò)這樣一個(gè)提問(wèn)我們就可以理解豐田管理模式中的若干具體做法，比如現(xiàn)地現(xiàn)物、視覺(jué)管理、標(biāo)準(zhǔn)化、均衡化、JIT、改善等等，所有這些做法的目標(biāo)都只有一個(gè)：創(chuàng)造實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境，消除浪費(fèi)！
來(lái)源：《有問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)解決》
在客戶價(jià)值的意義上，“不產(chǎn)生附加價(jià)值的工作”稱(chēng)為“動(dòng)”，而“產(chǎn)生附加價(jià)值的工作”才是“働”（編者注：“働”古同“動(dòng)”（日本漢字））。
員工一天8 小時(shí)在公司工作，有多少時(shí)間是在做魚(yú)鉤行為，有多少時(shí)間又是在做長(zhǎng)矛行為？而我們的企業(yè)家，有多少時(shí)間是放在管理魚(yú)鉤行為上，又有多少時(shí)間是放在管理長(zhǎng)矛行為上？
我們一天的勞動(dòng)中，真正有價(jià)值的時(shí)間是多少？相信不少人都會(huì)覺(jué)得，我們整天都在創(chuàng)造價(jià)值，即使有所浪費(fèi)，所占的時(shí)間不會(huì)超過(guò)總時(shí)間的1/10。
豐田如何回答這個(gè)問(wèn)題？豐田專(zhuān)家告訴我們，一般的公司員工真正有價(jià)值的勞動(dòng)時(shí)間也就是1 個(gè)小時(shí)左右，其他的 小時(shí)都是浪費(fèi)時(shí)間。
為了說(shuō)明這種精妙，我們先從中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的安全保衛(wèi)工作說(shuō)起吧。
2008年中國(guó)奧運(yùn)會(huì)的安保，相信大家都理解對(duì)于中國(guó)有多么重要，特別是奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f過(guò)程，更需加重安保的分量。就在這個(gè)時(shí)候，有學(xué)者提出了一份分類(lèi)管理思想的建議書(shū)，這個(gè)建議書(shū)應(yīng)用了管理分類(lèi)的思想，從而使得奧運(yùn)會(huì)安全保衛(wèi)工作的成本大大降低，這個(gè)建議書(shū)就是著名的“魚(yú)鉤與長(zhǎng)矛”。
所謂“魚(yú)鉤”與“長(zhǎng)矛”，就是把所有的問(wèn)題分為兩類(lèi)，一類(lèi)是魚(yú)鉤，一類(lèi)是長(zhǎng)矛。所謂魚(yú)鉤問(wèn)題，就是把一些國(guó)際上認(rèn)可的抗議，比如貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)等當(dāng)成“魚(yú)鉤事件”，即事件本身并不是新聞，但如果處理不當(dāng)被國(guó)外媒體炒作，就會(huì)成為新聞。
對(duì)魚(yú)鉤事件，要從容對(duì)待，理性對(duì)待，而不是像過(guò)去一樣，一味當(dāng)成“敵對(duì)事件”，從而給國(guó)際社會(huì)落下口實(shí)。反過(guò)來(lái)，對(duì)那些真正的敵對(duì)事件，如爆炸、暴力攻擊等這類(lèi)“長(zhǎng)矛事件”，則要堅(jiān)決下手，堅(jiān)決打擊。
有了這一分類(lèi)原則，整個(gè)奧運(yùn)會(huì)的安保體系就有了科學(xué)指導(dǎo)?？梢哉f(shuō)，從這一分類(lèi)管理開(kāi)始，建立了我國(guó)安保系統(tǒng)上的“精益管理體系”。
豐田在如何增加利潤(rùn)，如何消除浪費(fèi)上，實(shí)行的就是這種魚(yú)鉤與長(zhǎng)矛的兩分法。
什么是豐田消除浪費(fèi)的“魚(yú)鉤”，什么是消除浪費(fèi)的“長(zhǎng)矛”？豐田的回答是，實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是長(zhǎng)矛，而非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)則是魚(yú)鉤。
豐田對(duì)實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的分類(lèi)堪稱(chēng)精妙。實(shí)質(zhì)勞動(dòng)與非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)如何區(qū)分？豐田對(duì)其有不同理解。
實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在豐田稱(chēng)之為“働”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值直接增值的活動(dòng)，這種活動(dòng)每進(jìn)行一次，產(chǎn)品的客戶價(jià)值都會(huì)增加，比如加工、裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，都會(huì)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值有所增加。
非實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在豐田稱(chēng)之為“動(dòng)”，指的是對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值沒(méi)有直接增值的活動(dòng)，比如產(chǎn)品搬運(yùn)，比如工作崗位的調(diào)換，無(wú)論多么必須，對(duì)產(chǎn)品的客戶價(jià)值絲毫沒(méi)有增加。
用豐田“生產(chǎn)之父”大野耐一的原話來(lái)說(shuō)，就是：
第一，“ ”是帶有智慧的“動(dòng)”：孩子們購(gòu)買(mǎi)動(dòng)物園的門(mén)票并集中在熊館，熊在孩子面前表演的舉動(dòng)就是“働”。如果沒(méi)有客人看，它怎么嬉戲都是動(dòng)物的“動(dòng)”。
第二，消除浪費(fèi)的舉動(dòng)是不產(chǎn)生附加價(jià)值的“動(dòng)”。
可以看出，在豐田生產(chǎn)方式中把人的“動(dòng)”區(qū)分成兩種，分別為不產(chǎn)生附加價(jià)值的工作和產(chǎn)生附加價(jià)值的工作。在客戶價(jià)值的意義上，“不產(chǎn)生附加價(jià)值”稱(chēng)為“動(dòng)”，而“產(chǎn)生附加價(jià)值”才是“働”。
通過(guò)這兩個(gè)分類(lèi)，我們可以把員工的行為分開(kāi)，并區(qū)別對(duì)待。我們需要清楚地知道，員工一天 小時(shí)在公司工作，有多少時(shí)間是在做魚(yú)鉤行為，有多少時(shí)間又是在做長(zhǎng)矛行為。而我們的企業(yè)家，有多少時(shí)間是在管理魚(yú)鉤行為，又有多少時(shí)間是在管理長(zhǎng)矛行為？
顯然，員工放在長(zhǎng)矛行為上的時(shí)間越多，創(chuàng)造的價(jià)值就越多；同樣，管理者放到員工長(zhǎng)矛行為上的時(shí)間越多，為客戶創(chuàng)造的價(jià)值就越多。
記得從豐田考察歸來(lái)，我與一個(gè)企業(yè)家講起這個(gè)分類(lèi)管理方法，這個(gè)企業(yè)家聽(tīng)后立刻跳起來(lái)說(shuō)：“我自己在公司大量的時(shí)間就是在做魚(yú)鉤行為，而不是長(zhǎng)矛行為。”
“為什么呢？”我問(wèn)道。
“我每天很早就到公司，然后發(fā)現(xiàn)總有人工作失誤，于是我就到處指導(dǎo)工作，從表面上看，我給這些員工的工作提供了價(jià)值，但實(shí)際上，真正使產(chǎn)品產(chǎn)生價(jià)值的是員工，不是我。我是總裁，我應(yīng)當(dāng)去設(shè)立一個(gè)職位，使這個(gè)職位的管理者直接指導(dǎo)員工，讓更多的員工懂得如何去為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不是由我具體指導(dǎo)某位員工?！?
在這里，總裁指導(dǎo)某個(gè)員工是什么行為？總裁的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)應(yīng)該是指導(dǎo)某一個(gè)員工嗎？并不是說(shuō)完全不能，但如果總裁總是一到辦公室，就把時(shí)間花在指導(dǎo)具體員工身上，那公司的戰(zhàn)略、方向，或者說(shuō)其他員工怎么辦？
由此可見(jiàn)，總裁指導(dǎo)某個(gè)員工的行為是“魚(yú)鉤行為”，而總裁通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)所有的員工，才是真正的“長(zhǎng)矛行為”。當(dāng)管理者把大量時(shí)間消耗到“魚(yú)鉤行為”上時(shí)，不僅員工由此會(huì)失去自主與獨(dú)立工作的能力，并且總裁需要真正關(guān)注的“長(zhǎng)矛行為”也被忽視了。
管理者真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊(duì)提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識(shí)管理系統(tǒng)，這些才是真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)，也就是真正的“長(zhǎng)矛行為”。而為某個(gè)員工提供指導(dǎo)，教他們?nèi)绾喂ぷ?，則是“魚(yú)鉤行為”。
同樣，對(duì)員工也是如此，員工做了很多辛苦的工作，只有苦勞，卻沒(méi)有功勞，這些都可以稱(chēng)之為“魚(yú)鉤行為”。在豐田，對(duì)這一類(lèi)行為，也進(jìn)行了相應(yīng)的分類(lèi)：
A類(lèi)行為：立即可以排除并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的行為。
B類(lèi)行為：工作上不需要，但需要對(duì)工作進(jìn)行分析之后排除的行為。
C類(lèi)行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免的行為，這些行為沒(méi)有價(jià)值，但卻是必須的，需要通過(guò)改善生產(chǎn)條件才能排除。
對(duì)這三類(lèi)行為，豐田都有針對(duì)性的辦法，指導(dǎo)員工如何去消除或者盡量避免。
豐田的這種分類(lèi)對(duì)管理是很有價(jià)值的，我建議管理者不妨花點(diǎn)時(shí)間統(tǒng)計(jì)一下，在我們的企業(yè)中，真正的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)到底有多少？具體一些，員工一天的工作中實(shí)質(zhì)勞動(dòng)所占的比例？管理者呢？而員工工作中的浪費(fèi)情況，有多少是由管理者的失誤造成的？
在豐田專(zhuān)家給我們畫(huà)的示意圖中，員工的實(shí)質(zhì)勞動(dòng)在整個(gè)工作時(shí)間中，可能也就占到10%左右，這就意味著，員工的勞動(dòng)有90%都可能被浪費(fèi)掉了！
其實(shí)，哪怕就是10%的時(shí)間被浪費(fèi)掉，對(duì)企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)都是一種損失。
誰(shuí)應(yīng)當(dāng)對(duì)這種狀況負(fù)責(zé)？我覺(jué)得最應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的應(yīng)該是管理者，要知道一旦這樣的結(jié)論成立，就意味著公司在給90%的魚(yú)鉤行為，也就是對(duì)客戶毫無(wú)實(shí)際價(jià)值的行為付費(fèi)。
由此，我想，豐田對(duì)管理者的告誡對(duì)我們的意義就更加重大了：?jiǎn)T工一生中最重要的時(shí)間都在公司中度過(guò)，管理者必須為員工創(chuàng)造一個(gè)有實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境！
那管理者如何才能為員工創(chuàng)造一個(gè)實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境？通過(guò)這樣一個(gè)提問(wèn)我們就可以理解豐田管理模式中的若干具體做法，比如現(xiàn)地現(xiàn)物、視覺(jué)管理、標(biāo)準(zhǔn)化、均衡化、JIT、改善等等，所有這些做法的目標(biāo)都只有一個(gè)：創(chuàng)造實(shí)質(zhì)勞動(dòng)的工作環(huán)境，消除浪費(fèi)！
來(lái)源：《有問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)解決》
