東南汽車供應鏈法寶

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東南汽車供應鏈運作的根本思想是將公司自身的利益與合作伙伴的利益緊緊聯(lián)系在一起。

每天早晨7點55分，聯(lián)泓交通器材公司長長的小拖車，要載著汽車座椅準時從廠區(qū)出發(fā)，它要在上午8點整將座椅準時送到東南汽車工業(yè)公司的裝配流水線上。作為東南（福建）汽車工業(yè)公司（以下簡稱: 東南汽車）的配件供應商，聯(lián)泓交通器材公司位于福州市閩侯縣青口投資區(qū)，距離東南汽車廠區(qū)僅1公里，交通十分便利。但是，小拖車平均每天交貨8次，約每小時1次，交貨必須準時，不能早也不能晚，因為所有時刻都已排好要送配件的廠家; 否則，配件廠商將被罰款。

東南汽車由臺灣省內最大的汽車企業(yè)裕隆企業(yè)集團所屬的中華企業(yè)公司與福建汽車工業(yè)集團所屬的福州汽車廠各出資50％組建，目前年產銷汽車超過6萬輛，30多家配套廠分布在主廠周圍，形成占地200萬平方米的東南汽車城。目前30多家配套廠的庫存普遍在4～8小時之間，每次到東南汽車交貨的時間在5～20分鐘之間，配套廠如何在正確的時間把正確數(shù)量的正確配件送到東南汽車生產線的正確地點？

看板管理

從空中鳥瞰，東南汽車城就像是一艘巨型航空母艦，而東南汽車恰好處在甲板的位置，30多家配套廠星羅棋布在周邊，企業(yè)間的默契配合形成了航母的超常戰(zhàn)斗力。

為降低庫存，長期以來東南汽車實行的是“看板”管理。東南汽車每旬都會向配套廠下計劃訂單，但這些訂單并不是要求供應廠商交貨的通知依據(jù)，而是給廠商做生產物料準備之用。配套廠向總裝生產線交貨的實際依據(jù)是東南汽車給它的一個“看板”?！翱窗濉眮碓从谌照ZKanBan，是用于標明生產流水線中每批零部件的品名、數(shù)量、上道工序是什么、下道工序是什么的一張指示牌，是對生產需求信息進行實時控制的一種信息載體。東南汽車每小時到裝配流水線上收集一次“看板”，收回來后通過條形碼掃描的方式采集“看板”上的信息，然后通過信息系統(tǒng)和網絡傳遞給配套廠。同時，配套廠在交貨的時候，讓貨車司機把“看板”帶回去，然后配套廠依據(jù)“看板”生產、交貨。這樣，生產線用掉多少物料，配套廠就交多少過來。

1996年，東南汽車工廠開建，零配件配套廠商也陸續(xù)搬了過來。在建設“新家”過程中，東南汽車的決策者們就預見到，未來汽車業(yè)的競爭將不再局限于整車廠對整車廠的競爭，而是整條供應鏈與供應鏈之間的競爭。2002年3月，全興、泰全等幾家配套廠謀劃實施ERP，東南汽車及時出招，引導配套廠采用統(tǒng)一的erp系統(tǒng)，并啟動了“東南汽車網絡制造及供應鏈協(xié)作項目”。當時東南汽車已實施完ERP，正計劃推動供應鏈管理和B2B電子商務，東南汽車生產管理部經理劉建成和資訊中心經理黃振昌表示，利用東南汽車城配套體系的群聚優(yōu)勢，要推動供應鏈管理系統(tǒng)的建設，鼓勵配套廠選擇使用相同的ERP系統(tǒng)，可以避免將來為信息共享而開發(fā)太多的接口。

從2002年8月到2003年12月，全興、泰全、聯(lián)泓等30多家配套廠先后實施了易飛ERP系統(tǒng); 隨后東南汽車又建立了完善的供應鏈管理系統(tǒng)。截至2004年年底，東南汽車城所有的配套廠全部實施了供應鏈管理系統(tǒng)，包括配套廠、物流中心等，2006年將實施其他城市配套廠的供應鏈管理系統(tǒng)。黃振昌說，由于所有配套廠使用的都是同一家ERP，信息資源可充分共享，為東南汽車城區(qū)域網絡和信息交換平臺的建立奠定了基礎。

現(xiàn)在，東南汽車的ERP系統(tǒng)根據(jù)“看板”信息，自動上傳供應鏈管理系統(tǒng)的信息，通過東南汽車城內部的百兆光纖網，自動發(fā)送給聯(lián)泓、全興等配套廠。幾乎在同一時間，配套廠的工作人員登錄東南汽車供應鏈網站，下載東南汽車最新的需求計劃，包括整車生產順序、供貨時間、供貨數(shù)量以及配件型號等。以生產汽車座椅的聯(lián)泓公司為例，聯(lián)泓工作人員下載的需求計劃自動導入聯(lián)泓公司的ERP系統(tǒng)，與聯(lián)泓的庫存自動對接后，形成聯(lián)泓給東南汽車的供貨計劃和聯(lián)泓給自己的供貨商的物料需求計劃，并同步發(fā)送給東南汽車和聯(lián)泓的供貨商。從聯(lián)泓接到東南汽車的需求計劃，到聯(lián)泓的供貨商接到聯(lián)泓的物料需求計劃，整個過程幾乎同步。東南汽車接到聯(lián)泓公司的供貨回復后，就可以立即著手準備接貨，包括填寫單據(jù)、安排接貨人員等。而聯(lián)泓公司的生產線則根據(jù)東南汽車的最新需求計劃微調生產順序，包括調整產品型號、生產數(shù)量等。這樣，聯(lián)泓生產的多數(shù)座椅幾乎在下線的同時，又裝上小拖車，送到東南汽車的整車裝配線。

目前，東南汽車城的配套廠和東南汽車之間通過百兆光纖城域網構成一個大的作業(yè)平臺，每天在作業(yè)平臺上往來的交貨筆數(shù)有上萬件;而其他城市的配套廠通過Internet遠程訪問供應鏈平臺。黃振昌說，信息系統(tǒng)和網絡給了東南汽車的配件廠“一雙慧眼”，讓它們知道，東南汽車現(xiàn)在準備生產什么車型，生產順序怎樣排，什么時間需要多少物料，然后配件廠就根據(jù)現(xiàn)有庫存安排生產和采購等，并按照這個順序及時交貨到東南汽車的汽車裝配線。

兩小時庫存

聯(lián)泓和東南汽車有著長期的合作關系，再加上地理位置便利，庫存時間本來就極短，只有4小時，實施供應鏈管理后，聯(lián)泓的庫存降低到了兩小時。聯(lián)泓的兩小時庫存是如何實現(xiàn)的呢？

首先是高效的信息傳遞。過去，聯(lián)泓主要通過傳真和電子郵件接收東南汽車的“看板”信息，然后用手工方式錄入到聯(lián)泓的ERP系統(tǒng)，形成生產計劃和物料需求計劃; 經過手工審批形成采購計劃后，再發(fā)傳真或者電子郵件給供貨商。在信息傳遞過程中，由于工作人員疏忽難免出現(xiàn)各種錯誤，不僅造成了管理混亂而且影響了市場反應靈敏度。2004年10月，聯(lián)泓實施供應鏈管理系統(tǒng)后，東南汽車的“看板”信息自動導入聯(lián)泓的ERP系統(tǒng)。系統(tǒng)自動生成聯(lián)泓對東南汽車的供貨序列信息以及供應商對聯(lián)泓的序列供貨信息。聯(lián)泓公司資訊中心經理說，過去聯(lián)泓的采購信息經手工批示后，再傳真給供應商; 現(xiàn)在由系統(tǒng)自動生成，然后上傳供應鏈管理系統(tǒng)，供應商定時登錄供應鏈網站下載打印聯(lián)泓的采購計劃。

其次是一致的生產順序。目前汽車裝配是小批量、多品種，經常這一臺裝配的是“得利卡”，后面一臺可能就是“富利卡”或者“菱利”; 而每個車型展開來都有三四十個零部件品種系列，比如座椅有十幾種，車燈也有十幾種。以前，配套廠不能準確掌握總裝廠的生產計劃，只好按批量生產，這個批號生產60臺套，下個批號生產40臺套，這就難免造成庫存積壓。東南汽車生管部經理劉建成說，現(xiàn)在東南汽車提前3小時把生產順序提供給配套廠，配套廠按照東南汽車的生產順序生產零配件，因為雙方的生產順序一致，零配件從配套廠生產線上下線后，直接就送到東南汽車的裝配線。劉建成表示，未來東南汽車供應鏈建設的重點是推動配套廠的供應商實施供應鏈管理系統(tǒng)，即實現(xiàn)汽車城內2nd Tier AP2AP(Application to Application) 的供應鏈管理，并最終實現(xiàn)東南汽車供應鏈的整體“零庫存”。

再次是交貨時間進一步縮短。以前，配套廠交貨的小拖車要在東南汽車停留大約40分鐘，包括核對配件型號、清點配件數(shù)量、辦理相關手續(xù)以及排隊等候等，如今，小拖車在東南汽車最多停留20分鐘甚至不到5分鐘。劉建成說，現(xiàn)在小拖車還沒有到廠區(qū)，物流人員已經知道要送哪些配件來，分別是什么型號、數(shù)量多少等，從而利用前置時間辦理相關手續(xù); 小拖車到達廠區(qū)后，直接把配件送到裝配線上，根本不需要先送到東南汽車的倉庫，再從倉庫貨架搬到裝配線。過去東南汽車的庫存一般在四天左右，現(xiàn)在一般控制在一天到一天半，因為部分核心部件和在其他城市的配套廠提供的配件需要大量庫存; 而東南汽車城內的絕大多數(shù)配套廠的庫存已經降低到2～4小時。

三大致勝法寶

近幾年，東南汽車的產銷量快速增長，庫存沒有增加反倒不斷減少，而且實現(xiàn)了與配套廠庫存同步減少（少數(shù)外省市配套廠除外），東南汽車保持驕人業(yè)績的秘訣何在？

首先，東南汽車供應鏈管理的焦點是如何對需求變化做出快速反應，而不是一味強調供貨速度和成本。信息溝通使供應鏈能及時發(fā)現(xiàn)東南汽車的需求波動，提醒配套廠及時調整各自的生產計劃，同時提醒配套廠的供貨商也調整供貨計劃。東南汽車給每家配套廠安排的送貨計劃緊湊有序，交貨時間的誤差均控制在10分鐘以內，否則將面臨罰款。

其次，供應鏈不斷跟上企業(yè)戰(zhàn)略變化的需求。20世紀90年代末，東南汽車以前瞻性規(guī)劃全盤導入35家臺灣專業(yè)汽車零部件廠，緊密環(huán)繞于主機廠周圍，組成占地近200萬平方米的東南汽車城，為今天的高效供應鏈奠定了基礎。試想，如果東南汽車的配套廠遍布全國各地，即使信息化水平再高恐怕也難以實現(xiàn)兩小時庫存。2002年，全興、泰全等配套廠計劃實施ERP，東南汽車又及時出擊，邀請臺灣省的IT專家提供輔導，并選定神州數(shù)碼的易飛ERP作為配套廠統(tǒng)一的ERP軟件。雖然東南汽車和多數(shù)配套廠沒有產權關系，但在臺灣省內多年穩(wěn)定的產權關系和相互之間的信任，抵消了配套廠各自的打算，最后東南汽車城35家配套廠全部實施了易飛ERP。此舉大大減少了日后實施i2供應鏈過程中軟件接口的開發(fā)數(shù)量，也為供應鏈系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)間信息的平滑對接奠定了軟件基礎。

再次，與合作伙伴同呼吸共命運。東南汽車供應鏈運作的根本思想是將公司自身的利益與合作伙伴的利益緊緊地聯(lián)系在一起。劉建成說，供應鏈中許多失敗的運作都是由于利益不一致造成的，即便供應鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也可能釀成惡果。配套廠在實施ERP和i2供應鏈過程中，東南汽車派出指導員給予輔導，對成功上線的配套廠進行獎勵。ERP上線后，每半年東南汽車對配套廠ERP系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)的運行情況評審一次，如果不能保持系統(tǒng)上線的成果，將可能被處罰。

由此看來，實施供應鏈管理不僅要求速度快、成本低，而且還必須反應敏捷，適應力強，并且能使各方利益協(xié)調一致。

鏈接一:供應鏈的本土特色

目前，影響中國經濟整體效益的因素突出表現(xiàn)在交易成本過高，產業(yè)鏈配合效率低嚴重地拖了經濟效益的后腿。產業(yè)鏈不穩(wěn)定，企業(yè)間信任度差，是導致企業(yè)間信息化合作較少的重要原因之一。

雅戈爾是國內知名的服裝企業(yè)，為了建設高效供應鏈，去年雅戈爾展開了大規(guī)模的股權買賣活動，一方面把旗下所屬服裝廠的股權大量轉賣給其他企業(yè)，另一方面大量買進下游紡織廠、面料廠的股權，通過參股、控股等多種形式打通整條供應鏈。雅戈爾副總經理韓永生說，過去雅戈爾輕易不會向上游面料廠開放信息系統(tǒng)，因為一些面料廠也有成衣廠，如果雅戈爾把自己的生產計劃、采購計劃提供面料廠，可能雅戈爾的計劃很快就被競爭對手知曉; 通過互相參股后，大家都是一家人，信息系統(tǒng)也彼此開放，從而逐漸建立高效供應鏈。

由于企業(yè)間缺乏信任，為了建立高效供應鏈雅戈爾不得不大量買賣股權; 但用股權這根魔杖打通整條產業(yè)鏈后，反過來又可能影響企業(yè)的效率，因為大家都是一家人，在肥水不流外人田的心態(tài)下，企業(yè)的創(chuàng)新精神難免減退。企業(yè)間的信任是建立高效供應鏈的“物質基礎”，但企業(yè)間的信任又不是單純說教能建立的，而是以穩(wěn)定的產業(yè)鏈和誠信的合作環(huán)境為前提。東南汽車城的30多家配套廠就和中華汽車有著長期穩(wěn)定的產業(yè)關系，中華汽車和福州汽車廠合資建立東南汽車后，這些配套廠也跟著到東南汽車城投資建廠。正是基于長期穩(wěn)定的產業(yè)關系和企業(yè)間的高度信任，30多家配套廠才響應東南汽車的“號召”選擇了統(tǒng)一的ERP和供應鏈管理系統(tǒng)，從而建立起高效供應鏈。

如果說，以往ERP實現(xiàn)了單個企業(yè)的價值最大化，而SCM則實現(xiàn)整個社會的價值最大化?！笆濉逼陂g企業(yè)信息化的重點是內部信息化，如ERP、CRM等信息系統(tǒng)的應用，目前一些上規(guī)模、業(yè)務狀況好的企業(yè)，都會自主地決定自己的信息化政策。但如果要取得更大的經濟效益，僅有企業(yè)內部的信息化是不夠的，企業(yè)之間的協(xié)作信息化改造將發(fā)揮更大作用，因此產業(yè)鏈的信息化將是“十一五”期間企業(yè)信息化的重點。相應地，大中型企業(yè)信息化建設的重點將從企業(yè)內部信息化改造轉向整個產業(yè)鏈信息化建設。高效供應鏈的建立，除了企業(yè)積極建設供應鏈管理系統(tǒng)外，政府也應發(fā)揮引導、教育作用，包括促進信息合作環(huán)境建設、加強第三方協(xié)調中介組織的建設以及組織一些產業(yè)鏈信息合作項目的試點等。（宋樂永）

鏈接二:衡量供應鏈的三個A

■ 李效良

供應鏈固然需要高效率，但公司若想超過競爭對手，只有效率是不夠的; 只有具備了反應敏捷、適應性強并能協(xié)調各方利益的供應鏈，才能在競爭中處于領先地位。

第一個A

培養(yǎng)敏捷(Agility)反應的能力

如今，多數(shù)行業(yè)中的供需波動速度更快，幅度也更大。多數(shù)供應鏈只能以犧牲成本為代價來換取速度，或以犧牲速度為代價來換取成本，但反應敏捷的供應鏈既能保證速度，又能控制成本。

目前，大部分公司關注的依舊是供應鏈的速度和成本，卻沒有意識到自己因為忽視培養(yǎng)敏捷反應的能力而付出巨大的代價。相比之下，聰明的公司則建立反應敏捷的供應鏈，以使自己在競爭中脫穎而出。以H&M，Mango和Zara公司為例，通過使供應鏈中的每一環(huán)節(jié)都保持高度的靈活性，這些公司如今已成為歐洲市場中最賺錢的服裝品牌。在產品供應鏈的一頭，這三家公司建立了反應迅捷的產品設計流程: 設計師只要一發(fā)現(xiàn)潛在的流行趨勢，就立即畫出服裝設計草圖，訂購面料。不過，只有從各分銷店獲得可靠信息之后，這些公司才會最終決定設計方案，并開始生產服裝。這樣，他們便能生產出符合顧客喜好的產品，也就減少了需要折價處理的產品數(shù)量。在產品供應鏈的另一頭，這三家公司都擁有“超高效”的配送中心，采用最先進的分揀和物料搬運技術，從而防止公司在應對產品需求波動時，配送環(huán)節(jié)成為供應鏈中的瓶頸。

第二個A

供應鏈必須具備適應性(Adapatability)

成功的公司在市場或公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，不是一成不變地死守著原有的供應鏈，而是不斷對自身進行改進，使之適應市場需求的變化。除了面臨供需突然變化外，供應鏈幾乎永遠處于市場變化之中。經濟的發(fā)展、社會政治變革 、人口構成變化以及技術的進步，都會導致市場結構的變化。

那些在戰(zhàn)略改變時對供應鏈進行相應調整的公司，常常能成功地推出新產品或占領新市場。5年前，微軟公司決定進軍視頻游戲市場，并將硬件生產外包給總部位于新加坡的Flextronics公司。微軟公司要求Xbox游戲機必須在2001年12月之前擺放進商店，為確保該產品成功上市，F(xiàn)lextronics公司決定在墨西哥和匈牙利的工廠中生產Xbox游戲機。雖然生產成本相對較高，但那里的工程師能夠配合微軟公司迅速修改設計及變更技術要求; 最終微軟公司以創(chuàng)紀錄的速度推出了這一產品，但索尼公司不甘示弱，對PlayStation 2游戲機進行大幅降價來還以顏色。這時Flextrionics公司意識到，相對于速度來說，產品的成本對中長期發(fā)展來說更為關鍵，于是便將Xbox游戲機的供應鏈轉到中國。到2003年，Xbox已從PlayStation 2那里搶走了20％視頻游戲的市場份額。因此，建立有適應力的供應鏈，有兩個關鍵之處: 即要有洞察市場趨勢和敏銳目光，又要改造供應鏈的能力。

第三個A

使各方利益保持一致(Alignment)

成功的公司總力圖使供應鏈上所有其他各方與自己保持利益一致，因為每家公司——無論原料供應商、裝配廠、經銷商或零售商——都只想使自身的利益最大化。供應鏈中若有任何一家公司與其他公司的利益產生分歧，其所作所為就會影響到整個供應鏈運作的最優(yōu)化。

即便供應鏈中的伙伴是同一公司中的不同部門，如果有利益分歧存在，也將釀成惡果。聰明的公司往往采取各種方法，使供應鏈各方的利益協(xié)調一致。它們首先做到信息一致，一視同仁地向供應鏈中所有公司提供各種信息預測、銷售數(shù)據(jù)及工作計劃; 其次是做到各司其責，也就是說，制造商必須明確界定每一合作伙伴的作用及責任，從而避免彼此間產生沖突; 再者，公司必須協(xié)調激勵機制，使供應鏈各成員在使自身收益最大化的同時，不斷地改善整個供應鏈的運作水平。若要做到這點，公司必須能正確預測供應鏈伙伴在現(xiàn)有的激勵機制之下，可能會采取哪些行動。這就像公司在提高產品價格或進軍新市場時，常常會采用此類分析來預測競爭對手的反應一樣，在此基礎上，公司必須重新制訂獎勵計劃，以激勵供應鏈伙伴朝著最有利于整個供應鏈前進的方向不斷努力。