南京OA項目不是概念玩家的游戲

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最近，在IT168 資訊看到一篇奇文：有人提出了在南京OA實施中要實行“雙項目經理制”。似乎這是就命于當前南京OA失敗率高的一劑良藥。有的媒體還煞有介事地討論了一番。好不熱鬧!其實，這完全是一場鬧劇!

請看，案例是這樣介紹的：

A公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部。

規(guī)劃部負責出方案，和供應商談單，研發(fā)部負責項目實施和解決具體的技術問題。李偉是研發(fā)部的部門主管，技術能力出色，在團隊中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務，并且由于性格內向，他不擅長溝通協(xié)調。

規(guī)劃部的主管王斌則溝通能力很強，對公司業(yè)務相當了解，但是提起軟件技術和項目管理，就兩眼一摸黑了。

最近公司要上一套南京OA系統(tǒng)，需要任命一個項目經理，對項目全權負責。到底是選李偉還是王斌?總經理拿不定主意。

正在這時，有人給總經理提了個建議：干脆實行“雙項目經理”，由李偉和王斌共同承擔這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經理指定一個對上級負責的人，由他負責面對上級，而項目中的各種決策、實施則由兩人互補長短來進行。

這里，我們沒有必要去研究到底能不能實行雙項目經理制，和應該怎樣實行雙項目經理制。先要弄清的一個問題是：這個企業(yè)具備不具備上馬南京OA的條件?

南京OA的實施是一場高風險的管理革命。據(jù)統(tǒng)計，南京OA項目實施中，一般只有15%左右能按期、按預算成本進行項目實施和系統(tǒng)集成;約一半左右的項目會在實施中流產或失敗。因此，擬上馬南京OA項目的企業(yè)必須增強風險意識，在看到南京OA實施的巨大利益的同時，還應該清醒地預見和防范南京OA在實施過程中的風險。

企業(yè)是實施南京OA項目的主體，必須在項目實施過程中處于主導地位，并發(fā)揮決定性的領導作用。

因此，企業(yè)上馬南京OA必須有較好的管理基礎，有穩(wěn)定的供銷渠道，有一定的復合型人才。有一個堅強的領導。

從上述案例看：總經理既沒有南京OA項目風險意識，又沒有實施的主體意識。

再看兩個實施經理：李偉作為研發(fā)部主管“他不熟悉公司其他部門的業(yè)務”。一個不熟悉公司業(yè)務流程的人能夠研發(fā)什么?叫他去研發(fā)“業(yè)務重組”還是“流程再造”?

再看王斌：“對公司業(yè)務相當了解，但是提起軟件技術和項目管理，就兩眼一摸黑了”。這樣一個根本不懂得網絡信息技術，本質上就不具備承當項目經理的資質和能力的人,先別說去當項目經理，叫它“負責談項目”能談什么呢?

一個不具備南京OA領導能力的經理，帶著兩個“不具備承當項目經理的資質和能力”的外撥拉，硬要上馬南京OA，真的不知道鍋是鐵打的。

用友李宏偉說過：“那些還不具備上南京OA條件的企業(yè)，即使找上門來，也不會考慮”。

因此，什么任命!什么“雙項目經理制”?完全是一些人杜選的一場鬧劇罷了!（ＩＴ專家網）