專賣店如何成本控制？店內日常的成本控制？

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　　中小企業(yè)要搞好財務控制，必須建立嚴密的財務控制制度，具體包括以下幾個方面：

 

　　1、不相容職務分離制度。不相容職務相互分離控制要求中小企業(yè)按照不相容職務相分離的原則，合理設置財務會計及相關工作崗位，明確職責權限，形成相互制衡機制。不相容職務包括：授權批準、業(yè)務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等職務。如：有權批準采購的人員不能直接從事采購業(yè)務，從事采購業(yè)務的人員不得從事入庫業(yè)務。

　　2、授權批準控制制度。授權批準控制要求中小企業(yè)明確規(guī)定涉及財務會計及相關工作的授權批準的范圍、權限、程序、責任等內容，單位內部的各級管理層必須在授權范圍內行使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權范圍內辦理業(yè)務。如：采購人員必須在授權批準的金額內辦理采購業(yè)務，超出此金額必須得到主管的審批。

　　3、會計系統(tǒng)控制制度。會計系統(tǒng)控制要求中小企業(yè)依據(jù)《會計法》和國家統(tǒng)一的會計制度，制定適合本單位的會計制度，明確會計工作流程，建立崗位責任制，充分發(fā)揮會計的監(jiān)督職能。會計系統(tǒng)控制制度包括企業(yè)的核算規(guī)程，會計工作規(guī)程、會計人員崗位責任制、財務會計部門職責、會計檔案管理制度等。良好的會計系統(tǒng)控制制度是企業(yè)財務控制得以順利進行的有力保障。

　　

現(xiàn)金流量預算控制編輯本段　　企業(yè)財務管理首先應該關注現(xiàn)金流量，而不是會計利潤。中小企業(yè)應該通過現(xiàn)金流量預算管理來做好現(xiàn)金流量控制。現(xiàn)金流量預算的編制采用"以收定支，與成本費用匹配"的原則，采用零基預算的編制方法，按收付實現(xiàn)制來反映現(xiàn)金流入流出。經過企業(yè)上下反復匯總、平衡、最終形成年度現(xiàn)金流量預算。同時，根據(jù)年度現(xiàn)金流量預算制定出分時段的動態(tài)現(xiàn)金流量預算，對日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。

　　

應收賬款控制編輯本段　　在市場競爭日趨激烈的今天，中小企業(yè)不得不部分甚至全部以信用形式進行業(yè)務交易。應收賬款控制主要從以下幾個方面來進行：

　　1、財務核算準確翔實，債權債務關系明確。中小企業(yè)必須有完整的應收賬款核算體系，并且原始單據(jù)必須真實完整；

　　2、評價客戶資信程度，制定相應信用政策。中小企業(yè)必須根據(jù)客戶的資信程度來制定給予客戶的信用標準；通常從信用品質、償還能力、資本、抵押品、經濟狀況五個方面來評價客戶的資信程度。中小企業(yè)可以根據(jù)對客戶資信程度的分析數(shù)據(jù)對客戶進行排隊分析，選擇資信程度好的客戶，而拒絕那些資信程度差的客戶。

　　3、加強應收賬款的帳齡分析，確定收款率和應收帳款余額百分比。中小企業(yè)可以依據(jù)帳齡分析，結合銷售合同，確立收款率和應收賬款余額百分比，保證應收賬款的安全性。例如，上海某公司1997年在應收賬款的管理上，規(guī)定建筑施工業(yè)務的應收賬款額度不得超過其產值的5%，房地產業(yè)務的應收賬款額度不得超過其產值的1%。同時，每月定期對已發(fā)生的應收賬款進行帳齡分析，組織力量加強催討，并對業(yè)務部門進行考核。當年該公司應收賬款占產值的比例得到較大壓縮，其平均周轉天數(shù)下降了13天，加速了資金周轉，減少了壞帳損失。

　　

實物資產控制編輯本段　　實物資產控制是為保證企業(yè)實物資產安全完整而采取的財務控制措施。主要有以下幾點：

　　1、限制接近。嚴格控制對實物資產及實物資產相關的文件的接觸，如現(xiàn)金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管員外，其他人員限制接觸，以保證資產的安全。

　　2、及時入帳。經濟業(yè)務發(fā)生以后，必須立即入帳，特別是現(xiàn)金，銀行存款，要做到日清月結，防止挪用，保證資金的安全和得到合理使用。

　　3、永續(xù)盤存制。對于財產物資都必須采用永續(xù)盤存的方法，隨時反映其收、發(fā)、存情況。

　　4、建立會計檔案保管制度，便于業(yè)務復查。

　　

成本控制編輯本段　　中小企業(yè)從原材料的采購到產品的最終售出，都要采取有效的成本控制方法。同時通過改善生產產品的工藝來降低成本。更進一步，中小企業(yè)應對比"產出"和"投入"，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本控制方案。

　　我國企業(yè)已經形成不少成本控制的先進經驗：

　　1、邯鋼模式，其突出的特點是企業(yè)內部實行"模擬市場，成本否決"，具體是以市場價格為主要參照系，核定內部核算價，層層分解，實行成本管理責任制，并與獎懲掛鉤，實行成本否決；

　　2、美菱模式，其核心是把個人崗位目標與合同目標結合起來，能用價值衡量的用價值衡量，做到"人人參與"成本，個個追求效益，推行內部核算，實現(xiàn)成本目標；

　　3、武鋼模式，其特點是以市場為導向，以技術、產品、管理體制創(chuàng)新為依據(jù)，以全面、全過程、全方位成本管理為內容的管理方式，并通過責權有效地結合在一起的管理方式來達到控制的目的；

　　4、亞星模式，其購銷比價管理就是在滿足本企業(yè)質量需求的前提下實現(xiàn)低成本采購，在滿足用戶質量需求的前提下爭取較高價銷售。通俗地講，就是"買得賤，賣得貴，中間環(huán)節(jié)不浪費"。亞星模式堵住了購銷環(huán)節(jié)的漏洞，節(jié)約了資金支出，提高了企業(yè)的經濟效益，也使得企業(yè)樹立了良好的經營作風，管理得到了加強。

　　

財務風險控制編輯本段　　財務風險是指由于舉債給企業(yè)收益帶來有不確定性。企業(yè)舉債經營會對企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響，由于負債要支付利息，債務人對企業(yè)的資產有優(yōu)先的權利，萬一公司經營不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產倒閉的危險就會加大。愛多公司在其內部股東矛盾被媒體報道后，銀行馬上停止了其的4000萬元的貸款，供貨商也紛紛上門討款，使愛多陷入資金短缺的漩渦，最終走向了衰敗。但是另一方面，有效地利用債務，可以大大地提高企業(yè)的收益，當企業(yè)經營好利潤高時，高負債會帶來企業(yè)的高速增長。許多民營企業(yè)正是取得了債務人的支持，抓住了好的投資機會，占領了有利市場，一步步地發(fā)展壯大起來。

　　

財務控制的實施方式需要創(chuàng)新與整合編輯本段　　從機制角度分析，財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規(guī)范經營、提高效率為宗旨和標志，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監(jiān)控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結構與組織管理的各個層次、生產業(yè)務全過程、各個經營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財務監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵的安排；既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產經營一體化、轉移價格、資金融通的策略；所謂順序遞進的多道財務保安陰謀詭計線，是指對企業(yè)采購、生產、營銷、融資、投資、成本費用的辦理與管理必須由兩個人、兩個系統(tǒng)或兩個職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務更需要相應的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對一線崗位雙人、雙職、雙責的制度可以成為第一道財務防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎上建立相關的票據(jù)、合同等業(yè)務文件在相關部門和相關崗位之間傳遞的制度、預算和目標。可以成為企業(yè)保安第三道防線的是以財務、審計部門能夠獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監(jiān)督、檢查、調節(jié)。這樣的財務控制手段、方式決不局限于財經制度、財務計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務控制方式都值得深入研究、進一步完善，包括：

　　1、以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度

　　法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監(jiān)控著經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。例如，美國通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機構的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經營與協(xié)調管理相結合。董事會是公司的最高決策機構，只有最根本性的問題，如經營范圍、產品方向、生產規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下設六個委員會：經營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關系委員會、執(zhí)行委員會和財務委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務委員會。執(zhí)行委員會的任務是負責公司經營活動的全面領導，掌握財務以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務經營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責成企業(yè)有關部門去完成。財務委員會獨攬公司財務大權，批準一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務目標，決定公司高級職員的薪金，審查批準執(zhí)行委員會提出的各種產品的價格方案，負責籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經濟效果，年終對公司的決算進行審查，負責制定股利分配方案。經營委員會主要是代表董事了解和檢查公司的營業(yè)情況。任免委員會主要負責公司高級領導備用人員的提名。分紅和酬償委員會主要是決定高級職員的薪金及每年應得的酬償。關系委員會主要是負責公司與社會各方面的關系。

　　2、授權書控制

　　這里指在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權范圍嚴格執(zhí)行。

　　從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業(yè)內部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限范圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業(yè)大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業(yè)務。這些例外的經濟業(yè)務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據(jù)具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

　　一個企業(yè)的授權控制應做到以下幾點：（1）企業(yè)所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規(guī)定的權限范圍內行事，不得越權授權。（2）企業(yè)的所有業(yè)務不經授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經授權必須予以執(zhí)行。

　　3、預算管理

　　預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。我認為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關系，明晰它們各自的權限空間和責任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

　　4、財務結算中心

　　財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業(yè)務管理與資金管理的關系、完善企業(yè)經營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

　　5、財務總監(jiān)委派制

　　財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經營者的財務活動和企業(yè)全部財務收支過程。

　　6、業(yè)績評價體系的建立

　　所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預算執(zhí)行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

　　諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業(yè)組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財務控制體系。系統(tǒng)化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。

　　

企業(yè)稅收管理與風險控制編輯本段　　隨著國內經濟的不斷改革與發(fā)展，對外政策的不斷深入，特別中國進入WTO之后，中國企業(yè)在國家政策的扶持下，通過加強企業(yè)內部的經營管理，引進國外的先進技術，在參與國際市場競爭的過程得到了發(fā)展和壯大。企業(yè)能根據(jù)市場的需求來不斷轉變經營理念，對經營過程中出現(xiàn)的各類經營風險加以控制，并能利用法律的手段來保護好自身的合法權益，使企業(yè)得以更好地發(fā)展。

　　但是，目前企業(yè)存在的最大的風險不是經營風險，而是稅收風險。稅收是國家為了實現(xiàn)其職能，憑借政治權利參與社會產品和國民收入分配，按照法律規(guī)定的標準，強制性地無償取得財政收入所發(fā)生的一種分配關系。其表現(xiàn)為：國家以政權身份、用頒布稅收法令和制度等法律形式來規(guī)范、約束、保護和鞏固這種分配關系，任何單位和個人都必須遵守。否則，就要得到經濟處罰并受到法律的制裁。但是，目前很多企業(yè)為什么稅務機關在稽查的過程中，企業(yè)總會出現(xiàn)這樣那樣的問題而受到稅務機關的處罰？為什么有的企業(yè)因涉嫌偷逃稅，企業(yè)被迫倒閉、破產？甚至老總及涉嫌人員被繩之以法？為什么企業(yè)總會出現(xiàn)一些稅收風險并影響到企業(yè)的發(fā)展？企業(yè)的稅收問題為什么一致得不到解決，總是利用"關系稅"來解決問題呢？這些問題將困擾著每一位中國企業(yè)家，稅收已經成了企業(yè)不可涉足的"雷區(qū)"。不敢碰，又不得不碰，企業(yè)的稅收風險到底是什么原因產生的？怎樣才能規(guī)避稅收風險？