范談·房地產(chǎn)成本管理

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任何企業(yè)存在及發(fā)展的目的都是為了取得理想的利潤(rùn)，積累更多的財(cái)富獲得更大的發(fā)展。而利潤(rùn)的取得、積累與成本管理息息相關(guān)，成本管理工作應(yīng)貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的整個(gè)管理過(guò)程中，成本管理工作做得好，取得的利潤(rùn)就多，反之利潤(rùn)就取得的少，甚之還可能賠本。

建設(shè)項(xiàng)目的管理工作涉及到建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位、質(zhì)量監(jiān)督部門等，但建設(shè)單位是建設(shè)項(xiàng)目管理工作的核心。建設(shè)單位建設(shè)項(xiàng)目管理工作有質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、進(jìn)度管理等工作。建設(shè)單位建設(shè)項(xiàng)目的管理工作涉及到策劃決策階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、項(xiàng)目動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段以及項(xiàng)目的使用階段等過(guò)程。建設(shè)單位分為非盈利型（項(xiàng)目建設(shè)的目的是自建自用）和以盈利為目的開(kāi)發(fā)性質(zhì)（房地產(chǎn)公司）的兩種類型。對(duì)于前一種類型的建設(shè)單位，建設(shè)項(xiàng)目的管理工作各個(gè)環(huán)節(jié)相輔相成，成本管理是用來(lái)節(jié)約投資成本，減少鋪張浪費(fèi)的；對(duì)于以盈利為目的的房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司而言，成本管理相對(duì)于其他項(xiàng)目管理工作，應(yīng)作為核心管理工作來(lái)抓，應(yīng)采取價(jià)值工程管理方法，做到價(jià)值最大化、成本最小化。但無(wú)論是盈利型的和非盈利型的建設(shè)單位，成本管理工作始終貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程中。故建設(shè)項(xiàng)目的成本管理工作應(yīng)該推行“全面、全過(guò)程、全員參與”的“三全管理模式”管理模式。

所謂“全面管理”指的是成本管理工作應(yīng)貫穿于建設(shè)項(xiàng)目管理工作的各個(gè)方面，無(wú)論開(kāi)展任何工作，應(yīng)該首先從成本管理的角度出發(fā)，盡量能做到成本“價(jià)值最大化、成本最小化”。

所謂“全過(guò)程管理”指的是從項(xiàng)目策劃工作開(kāi)始至項(xiàng)目建設(shè)完成的使用階段，在每一個(gè)階段的工作中，每一個(gè)結(jié)算都把成本管理工作作為核心工作來(lái)做。

所謂“全員參與”就是每一個(gè)參與項(xiàng)目建設(shè)的管理人員，從房地產(chǎn)公司的董事長(zhǎng)到基層管理的每一名普通員工，都應(yīng)該有成本管理理念，無(wú)論是成本管理員還是非成本管理員，無(wú)論是工程管理部門的員工，還是行政管理的員工都應(yīng)該有成本管理意識(shí)，節(jié)約節(jié)儉、實(shí)際失效的支持成本管理工作、做好成本管理工作。

只有通過(guò)“三全管理模式”管理模式的推行，才能更好地做好成本管理工作，為房產(chǎn)公司爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間，為進(jìn)一步發(fā)展積累更多財(cái)富。

建設(shè)項(xiàng)目的成本管理工作是建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)過(guò)程的一項(xiàng)組成工作，始終貫穿與建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的所有過(guò)程中，因此也可分為事前、事中、事后控制三個(gè)階段。建設(shè)項(xiàng)目的策劃決策階段、設(shè)計(jì)階段可認(rèn)為是成本管理的事前控制階段，施工階段、項(xiàng)目動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段則是成本控制的事中控制階段，項(xiàng)目的使用階段則是成本管理的事后控制階段。

雖然建設(shè)項(xiàng)目的策劃決策階段、設(shè)計(jì)階段通常只占到整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段的四分之一或者更少時(shí)間，花費(fèi)的成本費(fèi)用占到整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的投資額的10％左右，但策劃決策、設(shè)計(jì)階段是定義和構(gòu)造建設(shè)項(xiàng)目主要功能、建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)工作完成即基本確定了建設(shè)項(xiàng)目的總投資額，策劃、設(shè)計(jì)工作的好壞也決定建設(shè)項(xiàng)目的價(jià)值高低，10％的投資決定了建設(shè)項(xiàng)目70％以上的價(jià)值，所有這個(gè)結(jié)算的成本管理工作有“四兩撥千斤”的獨(dú)特功效，所以建設(shè)項(xiàng)目的決策者應(yīng)該在此階段多下一點(diǎn)功夫。該階段的成本管理工作屬于主動(dòng)的控制工作。

雖然事中階段——建設(shè)項(xiàng)目的施工階段、項(xiàng)目動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段是建設(shè)項(xiàng)目形成的階段，從時(shí)間上占到了這個(gè)建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)期的70％左后，花費(fèi)的建設(shè)工程的費(fèi)用也占到的建設(shè)項(xiàng)目總投資額的70％左右，但此階段的工作基本上只是按照設(shè)計(jì)文件進(jìn)行實(shí)施，調(diào)整幅度不會(huì)很大。此階段的成本管理工作主動(dòng)性不足。

建設(shè)項(xiàng)目的使用階段則屬于成本管理的事后階段，因?yàn)樵趧?dòng)用前的準(zhǔn)備結(jié)算結(jié)束，建設(shè)項(xiàng)目已基本建成，成本費(fèi)用發(fā)生的多少只是對(duì)施工階段形成過(guò)程的質(zhì)量的進(jìn)一步檢驗(yàn)，因此事后控制完全成了被動(dòng)管理，不能對(duì)成本管理工作產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。