綜合管理：項目經(jīng)理管理探索

　　眾所周知，我國建筑行業(yè)自八十年代中期引入競爭機制，魯布格工程以項目法施工取得成功以來，在工程界一直推廣和推崇項目法施工。任何一個以項目法施工的項目，在形式上，或者在實際中均有項目經(jīng)理部對該項目進行管理和運作。應該說，工程的好壞和企業(yè)的生存是依賴于項目經(jīng)理部的。一個成功的項目經(jīng)理部不僅能夠使自己的“產(chǎn)品”最好，而且能夠使項目滾動、延伸，并取得較好的經(jīng)濟效益，因而賴以生存。因此，筆者以為，項目經(jīng)理部成功與否決定了建筑企業(yè)的興衰。項目經(jīng)理部成功與否關鍵在于管理。人們常說質量是根本，我認為管理更是根本，管理可以出高質量、高效益，也可以毀掉一個項目。本文試圖就如何管理好項目經(jīng)理部進行探討。

　　一、項目經(jīng)理部的內部管理

　　項目經(jīng)理部本身就是一個小企業(yè)，它集業(yè)務、人事、財務于一身。有的項目經(jīng)理部是獨立承包的，它的分公司性質就更加明顯。經(jīng)理部自身建設和自身管理是經(jīng)理部業(yè)務順利開展的基礎和前提，自身管理都一團糟的話，就談不上對項目的管理，就談不上管理好了。所以內部管理是至關重要的。項目經(jīng)理部的內部管理可以從如下幾個方面入手：建立管理框架；激勵員工積極性，增強團體凝聚力；健全管理制度；用人。

　　1.建立管理框架。管理框架的建立是項目經(jīng)理部內部管理工作的第一步。建立管理框架的原則是：目標明確，分工明確。根據(jù)項目特點，視情況需要設置各職能部門如財務部、計劃部、工程部、建材部、拓展部、辦公室等。但不要大而全，而應以清晰、有效力為目的，人員亦可以兼任，關鍵是工作職能的劃分。如果建立了清晰有效的管理框架。就為經(jīng)理部內部管理工作順利開展奠定了基礎，為貫徹執(zhí)行經(jīng)理部（主要是項目經(jīng)理）的意圖和決策，發(fā)揮員工的主動性、積極性創(chuàng)造了條件。

　　2.激勵員工，增強凝聚力。對員工的管理關鍵在于激勵員工管理好項目，為完成經(jīng)理部的目標而團結一致，努力工作。

　　如何增強經(jīng)理部的凝聚力呢？

　?。?）要加強凝聚力，首先就要提高員工的素質。高品位的企業(yè)應該有高素質的員工。在我國目前情況下，項目經(jīng)理部員工往往是由公司派“正式職工”和項目經(jīng)理部臨聘員工共同組成的，應一視同仁，要做好經(jīng)理部的管理工作，不僅僅要有技術能力強的員工，同時還要求員工各方面素質比較高。對于條件較好的員工，經(jīng)理部應有一整套措施長期聘用，對于不合格的員工應有一套健全的用人聘解制度。

　?。?）經(jīng)理部不僅要有大棒子的壓力，同時還要有胡蘿卜的激勵和動力。光有壓力沒有動力是不夠的。筆者認為，通過員工的工作情況而對其收入進行調節(jié)，建立健全獎懲制度，是可以更好地激勵員工為經(jīng)理部服務的。

　?。?）項目經(jīng)理部領導層的意圖應時刻為員工所了解，應經(jīng)常提出一個可行的積極性的可實現(xiàn)的目標作為經(jīng)理部的宗旨，項目經(jīng)理應更多地利用個人威望而不是職位權利把全體員工緊緊團結在一起。

　?。?）做好員工思想工作，盡量解決員工后顧之憂，尊重員工勞動，精神上、人格上平等對待，鼓勵員工的工作積極性而采取各種相應措施。這是一種傳統(tǒng)的甚至有點過時的做法，但有時亦可取得意想不到的效果。

　　3.健全管理制度。項目經(jīng)理部在激勵員工努力工作的同時，應建立健全各種規(guī)章制度，以使管理工作正規(guī)化、制度化。

　　聘用員工最好是合同制，明確員工的責任和義務，雙方就都有義務而且應該完全按合同辦事。因此，應制定解聘制度。

　　為激勵員工還應制訂獎懲制度。該獎勵的應該獎勵，該處罰的也不能手軟。

　　此外，還應制訂項目經(jīng)理部的工作制度，各部門的員工管理制度和業(yè)務有關的質量控制與保證制度等等。

　　4.用人。用人是一個宏觀的管理概念，用人當與不當直接影響了管理績效。企業(yè)選用項目經(jīng)理是用人，項目經(jīng)理選定各部門經(jīng)理及員工的工作分配均是用人。

　　項目經(jīng)理應對自己的員工有全面了解，誰適合做什么，誰能做什么，有什么不足，都應很清楚，再根據(jù)經(jīng)理部實際情況分配各員工具體工作和適當權限。

　　總結以上幾個方面，項目經(jīng)理部在運作過程中，只要嚴格按制度辦事，按上述各方面進行管理，當不至于“后院起火”。也就為經(jīng)理部各項工作的開展準備了良好的內部環(huán)境。

　　二、項目經(jīng)理部對施工隊的管理

　　從管理的角度來分，對施工隊的管理大致分為如下四方面：工程策劃，現(xiàn)場協(xié)調，技術質量管理和經(jīng)濟管理。

　　1.工程策劃。每期（個）工程，甚至單項工程施工前，均應做工程策劃，工程策劃包括工程發(fā)起、工程量估算、施工用水、用電量估算、施工平面布置、施工進度計劃、完工后的“工完場清”等內容。一個好的工程策劃往往是該工程順利進行直至完工的基礎和前提。

　　2.現(xiàn)場協(xié)調。不論是總包還是分包，都存在現(xiàn)場協(xié)調問題。對于屬下各施工隊間因場地、材料、施工工序等原因而造成的矛盾和麻煩應及時協(xié)調，以便地使施工順利進行。

　　3.技術質量管理。對施工隊的技術管理亦應遵循“一管二幫”的原則。應發(fā)揮經(jīng)理部管理人員的技術優(yōu)勢，幫助施工隊熟悉圖紙，了解和掌握現(xiàn)場技術。對于現(xiàn)場施工質量，一定從嚴格管理，從產(chǎn)質檢和質監(jiān)。

　　4.經(jīng)濟管理。效益是任何項目管理的最終目的，經(jīng)濟管理是效益的保證。任何項目經(jīng)理部業(yè)務分為兩大塊，一塊為現(xiàn)場業(yè)務，一塊為經(jīng)濟管理，可見經(jīng)濟管理的重要性。

經(jīng)濟管理首先應從工程預算和合同開始，在經(jīng)營過程中嚴格執(zhí)行合同條款。項目經(jīng)理部的經(jīng)濟關系應站準自己的位置，以乙方地位對建設單位，以甲方身份對施工隊。嚴禁施工隊與建設單位發(fā)生任何經(jīng)濟往來。

　　以上是從管理的角度論述的對施工隊各方面的管理。從施工隊的性質來看，又可以分為三種施工隊，即大包干（即包工包料）、包工不包料、不包工亦不包料。對于不同性質的施工隊應采取側重點不同的管理方式。不論是選用何種施工隊，項目經(jīng)理部均應在工程量和費用方面和施工隊明確，最好是簽訂合同或協(xié)議，以利于管理。

　　三、結束語

　　本文從項目經(jīng)理部的工作內容方面對其管理工作進行了粗淺的探索，對于項目經(jīng)理部的管理，還可以從其工作時序上如籌建、運作、收尾等方面進行分析。但目的應是一致的，就是如何做好項目經(jīng)理部的管理。

　　相關推薦：

　　綜合管理：層次分析法在工程項目的應用

　　綜合管理：項目經(jīng)理必讀項目管理中如何激勵員工

　　綜合管理：工業(yè)企業(yè)改善項目管理

　　綜合管理：淺談可持續(xù)發(fā)展的工程項目的實施管理

　　相關推薦：

　　CPMP認證考試試題匯總

　　PMP全真試題精選

　　更多信息訪問：

　　考試大項目管理論壇