節(jié)流開源，贏者通吃

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施工企業(yè)通過在合同簽訂時就截堵各類風險、確保節(jié)流和開源創(chuàng)收來擴大利潤，而開發(fā)商則采取盡可能優(yōu)化設計和集體采購的方式來降低費用和造價

當下，建筑市場優(yōu)勝劣汰的步伐加速。隨著建材價格越來越透明化，評標辦法越來越單一化，施工方的利潤已逐漸被削薄，投標報價也不得不控制在盡可能低的水平。而房地產(chǎn)開發(fā)市場在政府加大宏觀調控力度、房價形勢風云變幻、材料價格漲跌劇烈的背景下，盈利能力也不斷遭受挑戰(zhàn)。
在這種形勢下，施工單位的生存之道就是做好節(jié)流和開源，盡可能保證生產(chǎn)利潤，而開發(fā)商的出路則是掌握主動性，一旦把整個產(chǎn)業(yè)鏈流暢、緊密、完美地整合起來，變狹隘被動的成本管理為廣義地主動出擊，也很容易實現(xiàn)勝者為王、贏者通吃。

堵住風險源

在中鐵建設集團有限公司總經(jīng)濟師于久龍看來，2001年4月1日之前，根本就不需要多高水準的成本管理，因為在當時實行“96概算定額”的背景下，所有報價是根據(jù)圖紙來進行定額計算，定價都是政府決定，沒什么技術含量。而那時“96定額”的定價普遍較高，建筑公司有豐厚利潤，對項目管理尤其是成本管理，要求很低。

“而01定額頒布之后，北京市建筑市場內(nèi)大聲疾呼‘狼來了’，因為01定額比96定額的造價至少降低了15%-20%，”于久龍對《建造師》說，“然而真正的‘狼’其實是2002年7月國家頒布實施的工程量清單，之后完全依靠競爭性報價，在競爭中利潤一壓再壓，而此時對成本的管理已關乎企業(yè)的生存命脈?！?

成本節(jié)流的范圍已遠不止“加強項目材料和勞務分包費用控制”這樣基礎的技術層面，從更宏觀統(tǒng)籌的角度上看，就是堵住一切可能引發(fā)成本增加的風險源。

中鐵建設集團有限公司目前每年開工的建筑面積達500萬平方米，完成的產(chǎn)值達40億人民幣，如何在每個項目上都做到盡可能全面控制成本增加的風險，于久龍認為有以下幾條原則：

首先，盡可能轉移材料價格的波動風險。雖然“包死”的形式對于小宗材料設備來講比較實用，如果施工企業(yè)的材料供應鏈資源豐富的話，可以從中賺得不少利潤，但是鋼筋、銅材等大宗建筑材料最好還是采取“甲供”或者“認質認價”的模式，因為目前這些建材的價格波動劇烈，且多呈漲價態(tài)勢。一般情況下，鋼筋在項目總造價中占到約30％的比重，一旦鋼筋價格漲幅超過15%，就會完全抵消目前施工企業(yè)3%-5%的利潤。所以在簽訂合同階段就要同業(yè)主商定好價格波動風險的責權，至少是雙方共同承擔。

其次，控制成本風險的另外一個訣竅就是在簽合同時規(guī)定，雙方一旦發(fā)生爭執(zhí)，首選仲裁的方式。我國法律規(guī)定，一旦被起訴，不管審查結果如何，被訴企業(yè)在銀行的賬號都會先被查封，而目前我國一個小縣城的法院就有權查封被起訴公司1億元的資金。在我國建筑市場墊資嚴重的背景下，大部分公司的資金鏈周轉都相當緊湊，一旦大額賬號被封，即便是短短數(shù)天也會對整個企業(yè)的生存帶來巨大威脅。

于久龍告訴記者，中鐵建以前沒少吃這方面的虧，所以現(xiàn)在簽訂承包合同時，首先寫明并強制執(zhí)行的原則之一就是雙方如果發(fā)生爭執(zhí)，首選仲裁的方式，盡量避免在被動和不知情的情況下被查封的風險。此外，在與中鐵建簽訂的合同中被強制執(zhí)行的還有“債權不得轉讓”等原則，在合同簽訂伊始就將一切可能導致風險產(chǎn)生的苗頭消滅。

在開源方面，設計變更和索賠被多數(shù)施工企業(yè)稱之為“二次經(jīng)營”，但這樣的開源機會如果把握好了會給項目帶來不菲利潤，把握不好卻會造成利潤流失的風險?！斑@就要求在挖掘設計變更的機會之前首先做好概算，如果變更設計不但不能給公司帶來利潤，反而會導致賠錢，這個變更設計的申請當然不能批準。”于久龍對記者說。

除了做好風險管理，中鐵建在對各項目部利潤考核方面也另有一套。中鐵建市場部拿回中標通知書之后，交給造價管理部對工程進行評價、測算成本，確定目標成本值，在項目開工一個月之前，該項目部需要與公司簽訂“績效責任書”，繳納一定的風險抵押金，以保證目標成本和上繳公司的目標利潤。

每個項目風險抵押金的數(shù)額大致在100萬元左右，按照職位等級，承包工程的項目部成員每人拿出不同比例的抵押金，比如項目經(jīng)理交20萬，總工、成本經(jīng)理、支部書記等人繳納數(shù)額為項目經(jīng)理的60%，其他的采購經(jīng)理、財務經(jīng)理等人員繳納數(shù)額為項目經(jīng)理的20%，諸如此類。如果項目有虧損的話，就同比例扣除這些人的風險抵押金。而如果繳完目標利潤還有盈余的話，盈余部分項目部與公司按六四比例分成。

這種措施在很大程度上激勵了項目部員工采取各種措施做好成本管理，實現(xiàn)目標利潤。