4+2管理法則

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    美國一家權(quán)威研究機(jī)構(gòu)在跟蹤研究了160家公司10年來的200多種管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，得出了一個結(jié)論：大多數(shù)管理實(shí)踐與業(yè)績無關(guān)，企業(yè)只要在戰(zhàn)略、文化、執(zhí)行力、組織架構(gòu)這4個首要管理實(shí)踐上表現(xiàn)卓越，并做好人才、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新、兼并與合作這4個次要管理實(shí)踐中的任意2個，便能成功在握，基業(yè)長青。他們把它稱為4+2管理法則，在海外很有影響。

    這個研究成果的意義至少有三點(diǎn)：①幫助我們從五花八門的管理實(shí)踐、管理經(jīng)驗(yàn)中找到了規(guī)律性的東西，簡單、明確、可操作；②無論是采用ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）軟件還是CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，都只是工具，而不能取代4+2法則本身；③4+2法則是個開放的、創(chuàng)新的體系，而不是靜態(tài)的，一成不變的，它的精髓是企業(yè)的價值定位應(yīng)該基于對自己目標(biāo)客戶的深刻了解以及對本公司能力的客觀評估。

    問題在于，了解和實(shí)施了4+2法則，并不意味著就能辦成一個好企業(yè)，或者說是常青樹企業(yè)，因?yàn)閺膶?shí)踐的角度來說，我們要探討什么是正確的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？如何才能制定正確的戰(zhàn)略？什么是公司的好文化？這個文化的價值觀如何與戰(zhàn)略目標(biāo)趨于一致？文化是強(qiáng)制灌輸?shù)倪€是逐步培養(yǎng)的？如何使運(yùn)作執(zhí)行盡善盡美？高層的決策如何變成每個人的行動，而這些行動又是一環(huán)扣一環(huán)，而不是重復(fù)、相抵的；究竟是按照產(chǎn)品、地域還是客戶群架構(gòu)組織？什么樣的組織結(jié)構(gòu)才是精簡、高效的？組織架構(gòu)如果不與激勵機(jī)制相配合，能真正做到高效嗎？同樣，說到4個次要管理要素，如人才，誰都知道，成功的企業(yè)離不開人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培養(yǎng)人才，靠什么途徑和方法？這背后又是一大堆的學(xué)問。再說創(chuàng)新，一定會遇到舊勢力，既得利益者的反對，有無能力，如何應(yīng)對，萬一失敗怎么辦？這似乎又對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出了要求；那么，如何找到好的領(lǐng)導(dǎo)人？董事會推薦還是社會公開招聘或者去獵頭公司挖？顯然，任何一種方式都可能物色到好領(lǐng)導(dǎo)，也可能不是理想人物，這當(dāng)中充滿變數(shù)和偶然性。所以說，4+2法則我們可以把它看成一個公式，但有了這個公式，并不等于就能解決難題，誰能解決難題，還要看誰能正確、靈活地運(yùn)用這些公式，找到公式之間的內(nèi)在聯(lián)系。由此推理，運(yùn)用4+2法則的人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，或者說，成功運(yùn)用4+2法則的人才是企業(yè)的關(guān)鍵，他們可能是CEO，也可能是董事長，總之一定是NO.1人物。雖然研究并未提供這方面的數(shù)據(jù)，但我們有理由相信，一定也有人雖然運(yùn)用了 4+2法則，但由于戰(zhàn)略的錯誤，或者文化偏離公司的核心價值觀等，導(dǎo)致了企業(yè)的失敗。

    那么，研究成功運(yùn)用4+2法則的人的基本素養(yǎng)、性格特征、處事方式，就變得十分重要了。他們身上是否有些共同的特征？比如說戰(zhàn)略眼光、堅(jiān)強(qiáng)意志、務(wù)實(shí)態(tài)度等。我們不能期望一個一號人物是全才，希望他一定會制定一個正確的戰(zhàn)略（當(dāng)然不排斥完全靠他的天賦、直覺、對行業(yè)的了解，獨(dú)立提出了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，如沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人），但他一定能集思廣益，綜合各方面意見，最終對正確戰(zhàn)略作出判斷；執(zhí)行問題，看上去是一個由下對上負(fù)責(zé)的問題，但如果NO.1 沒有強(qiáng)有力的制度推行和流程設(shè)計(jì)，缺乏寬闊的胸懷，把決策權(quán)下放給最接近一線的部門或者說放權(quán)后不能有效監(jiān)控，不斷排除任何形式的冗余和浪費(fèi)，執(zhí)行力就難以得到執(zhí)行；NO.1人物對文化的倡導(dǎo)也起著關(guān)鍵作用，這與他本人的文化背景、對人性的領(lǐng)悟，以及對本公司員工和實(shí)際情況的了解都有密切關(guān)系?；蛟S這個公司長期以來已形成一種保守的文化，同該公司以創(chuàng)新為目標(biāo)的新戰(zhàn)略已不相吻合，所以，改變一種舊文化，倡導(dǎo)一種新文化就成為這個NO.1人物的當(dāng)務(wù)之急，而這個過程將是漫長和艱巨的，需要NO.1人物的智慧和毅力；建立一個什么樣的組織架構(gòu)，有利于推動整個公司的合作和信息交流，并能將最優(yōu)秀的人安排在最需要的崗位上，這也是最終需要NO.1人物來決斷的，甚至在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了這個組織結(jié)構(gòu)的弊端，影響了工作效率和信息共享，只有NO.1可以提出及時調(diào)整和完善。

    其實(shí)，“4+2法則”研究報告的作者也說到：無論是成功者還是失敗者、攀升者還是滑坡者，它們的財富多少與它們運(yùn)用4+2法則的技巧優(yōu)劣驚人地吻合。也就是說，4個首要管理要素和4個次要管理要素并不是什么新概念，其重要性也不會特別讓人驚訝或者有悖我們的直覺，失敗者與滑坡者同樣也在運(yùn)用，關(guān)鍵是如何使用？使用的優(yōu)劣與使用者的關(guān)系是什么？恰恰在這一點(diǎn)，這份研究報告缺乏深入地分析，以至于我們只知其然而不知其所以然?！耙?個管理實(shí)踐方面取得成功，需要付出艱辛的努力。光是年復(fù)一年像激光一樣強(qiáng)力聚焦于戰(zhàn)略，就足以使你精疲力竭。然而我們研究的那些成功企業(yè)卻能同時在6條軌道上全速沖刺，這的確令人欽佩，因?yàn)樵谌魏我粭l軌道上踏錯一步都將是致命的。”這段評述實(shí)際上已涉及對使用4+2法則的人的素質(zhì)的評價，4+2法則的內(nèi)在聯(lián)系是靠 NO.1來連接的，他（她）是這個法則的關(guān)節(jié)點(diǎn)，離開了這個關(guān)節(jié)點(diǎn)，4+2法則并不能在一個企業(yè)中自成體系，而沒有形成體系的4+2法則是沒有價值的，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

    從這個邏輯推理，一個企業(yè)的成功，最重要的是NO.1人物的素質(zhì)，是這個人對4+2法則聯(lián)系本公司實(shí)際的正確運(yùn)用。總結(jié)出4+2法則是為有雄心的企業(yè)家準(zhǔn)備了一把槍，但能不能打中靶心，這就要看使用者的本事了。所以，成功企業(yè)的公式應(yīng)該是4+2+ NO.1.

    至于好的NO.1如何選拔，如何培養(yǎng)，這又是另一個更為復(fù)雜的問題了，或許與我們的EMBA教育也有關(guān)，至少，EMBA教程應(yīng)該補(bǔ)上企業(yè)家的素質(zhì)教育這一課。