業(yè)績考核應注意差異性

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有效業(yè)績考核系統(tǒng)的重要性：對3500家公司調查顯示，有30％－50％員工認為無效的

一、績效考核體系建立的基礎 

容易出現(xiàn)的問題

1)員工績效水平的差異；2)績效評價的目的與導向；3)有效業(yè)績考核系統(tǒng)的標準

1 . 容易出現(xiàn)的問題

要求直接上司對員工評價，但接觸很少，了解信息有限。易對員工知識多少、印象好壞作為評價標準，而不是依據完成任務情況。經理人員實際上不清楚對員工作要求，員工不明確績效評價標準。

評價標準不穩(wěn)定，部門之間有差別，有的非常嚴，有的非常寬。

個人價值觀、偏見影響標準執(zhí)行。一團和氣易出現(xiàn)"輪流坐莊"，好的受壓制，差的得偏袒，易出現(xiàn)"中心效應"或"優(yōu)等效應"或劣等  效應。

積極的正面的易反饋，負面的----恰恰對提高業(yè)績重要的卻不愿反饋。因此，完全客觀和精確的PE總是很難的，一是信息太多；二是總是在人際關系、業(yè)績與具體人之間平衡。

就事論事的多，與管理導向、戰(zhàn)略導向聯(lián)系的少。往往把評論員工的性格與習慣與其工作過程相聯(lián)系。

2.員工績效水平的差異 

員工績效差異：高水平與平均水平 注：1990年J·E·Hunter發(fā)表《應用心理學》文章

3. 績效評價的目的與導向 

不同的目的需要不同的信息收集方法。

導向性：戰(zhàn)略導向性、管理導向性、員工個人發(fā)展導向性。

--戰(zhàn)略導向性 ----員工的工作活  動應與組織目標相聯(lián)系。實現(xiàn)某種戰(zhàn)略應需要什么樣的結果、績效行為，個人特征，如何設計、實施與反饋這些結果行為與特征。而且當戰(zhàn)略調整時，導向更應得到強化。調查發(fā)現(xiàn)，僅有13％的公司有意識地強化這點。

--管理導向性----將組織的短期目標或階段性目標在績效評價中加體現(xiàn)，不同時期的管理重點，有著不同的績效考評導向。

--員工個人發(fā)展導向----績效考評有利于員工滿意度的提高，績效的改善、職業(yè)生涯的發(fā)展、人格完善。 最主要的20種目的用途。

4. 判斷業(yè)績考核系統(tǒng)是否有效的標準