全方位解讀決策導向型營銷策劃方案

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營銷人員通常的職責是：打造品牌、創(chuàng)造需求、擴大汽車銷售管理系統(tǒng)以及幫助企業(yè)牢牢抓住客戶的心。但如今快速變化的經(jīng)濟環(huán)境要求他們發(fā)揮更重要的作用：他們必須成為戰(zhàn)略家，也就是為支持公司的優(yōu)先決策，提高投資回報率，他們要懂得合理配置稀缺資源;他們還必須成為技術專家，在浩瀚的技術海洋中追蹤并利用最有用的尖端技術;他們更必須是科學家，因為未來他們的業(yè)務或許跟過去大不相同：方案測試曾被認為是一場大規(guī)模市場營銷策劃方案活動的配菜，而今已經(jīng)成為營銷策劃方案活動的重心。

多年來，我們看到很多營銷人員勇敢嘗試去應對這些挑戰(zhàn)。但是大部分人囿于企業(yè)內部結構或能力的限制，無法有所建樹。汽車銷售管理系統(tǒng)和營銷策劃方案部門總是各執(zhí)一詞，沖突不斷，核心戰(zhàn)略則會因為跨部門執(zhí)行而失敗。事實上，營銷人員所需的技能通常存在于其他部門，諸如IT或者分析中心。

營銷人員的期望和企業(yè)的能力存在差距，這給企業(yè)造成巨大的壓力，迫使它們改變原有的營銷策劃方案方式。但應從何處改變?近幾年，一些領先企業(yè)采取了一種創(chuàng)新的方式，重點加強營銷策劃方案部門和其他相關部門間的聯(lián)系—比如促進營銷策劃方案與最高管理層、IT、汽車銷售管理系統(tǒng)、財務等部門的溝通。

通常，部門之間缺乏溝通，會導致工作停滯。遇到復雜問題時，各部門間的職能劃分更會模糊不清，造成工作在部門間相互推諉。一些有先見之明的企業(yè)創(chuàng)建了一種新型營銷策劃方案組織，它的互動性更強、協(xié)作性更強，能夠增加營銷策劃方案價值，提高效率。

決策導向視角

在面臨組織結構障礙時，決策團隊通常會試著重繪組織結構圖。不過，這最多只能算不完整的解決方案，因為它可能導致更多“部門豎井”的出現(xiàn)。

一些先行者發(fā)現(xiàn)，更有效的方法是找出為成功產(chǎn)品或者服務營銷策劃方案所需的、最重要的決策，然后著重提高這些決策的效率?？傮w來說，那些營銷策劃方案成功的企業(yè)管理者都在決策過程中設定了更多的規(guī)矩，比如，明確營銷策劃方案部門和其他相關部門的職責劃分以及制定如何進行決策的標準。他們的方法并不復雜，但需要各方建立一種新的思維模式，需要各方一同重新思考如何進行決策，以及如何合作。為確保工作順利進行，一些企業(yè)還需要考慮調整內部架構。但是以決策為導向的視角可以幫助他們在過渡期為重組和發(fā)展打下更牢固的基礎。

有三種與營銷策劃方案相關的跨部門決策：

戰(zhàn)略和規(guī)劃決策涉及調整營銷策劃方案目標以及與業(yè)務和客戶戰(zhàn)略保持協(xié)同;同時營銷策劃方案和汽車銷售管理系統(tǒng)重點要統(tǒng)一。這類決策通常要解決的問題是：

·我們應該為哪一客戶群和產(chǎn)品線提供營銷策劃方案支持?

·最優(yōu)預算是多少，如何正確分配媒介和渠道?

·測試和學習計劃的內容是什么?

執(zhí)行類決策此前一直屬于營銷人員的工作范疇，但如今這項工作比過去更具挑戰(zhàn)性。如今，人們普遍追求更快的執(zhí)行速度和更少的預算，而營銷策劃方案工具的激增和數(shù)字技術的發(fā)展使信息創(chuàng)造和傳遞產(chǎn)品本身都變得更復雜。此類決策要解決的問題如下：

·我們應該在營銷策劃方案時突出哪種產(chǎn)品特色?

·我們應該怎樣激勵客戶，讓他們去嘗試或者購買我們的產(chǎn)品?

·如何分配傳統(tǒng)和數(shù)字營銷策劃方案手段的比例?

運營和基礎能力類決策，包括所有在成功營銷策劃方案中越發(fā)重要的新能力。涉及的問題包括：

·如何評估、購買、管理新的營銷策劃方案技術和工具?

·數(shù)字和傳統(tǒng)營銷策劃方案的整合應該達到什么程度?

·整合對數(shù)字營銷策劃方案能力的本質及定位意味著什么?

更廣泛地說，營銷人員必須決定哪些環(huán)節(jié)在企業(yè)內部完成，哪些實行自動化操作，哪些外包給其他公司。

這些決策無法僅靠營銷策劃方案一個部門完成，它們需要各部門共同協(xié)作。有的需要CEO或者總經(jīng)理的支持，有的需要汽車銷售管理系統(tǒng)、產(chǎn)品管理、定價、分析，或者其他和營銷策劃方案相關的部門密切配合。這時我們應該“開發(fā)”“銜接地帶”：當營銷策劃方案和其他部門密切合作，執(zhí)行關鍵決策時，這樣做可以突破組織形式上的瓶頸，更快更高效地完成任務。

根據(jù)大多數(shù)營銷策劃方案部門的經(jīng)驗，開發(fā)銜接地帶說起來容易做起來難，會遇到許多阻礙。這些阻礙包括部門間的分歧，以及部門間缺乏共同的承諾和準則。比如，當我們問營銷策劃方案和相關領域的人在決策中扮演何種角色時，他們的答案五花八門，甚至相互矛盾。

有一個典型的例子，在一家汽車制造企業(yè)的歐洲分部中，針對在新產(chǎn)品中保留哪種特色性能，營銷人員和產(chǎn)品開發(fā)員都認為自己有最終決定權。不出所料，該問題一直懸而未決，產(chǎn)品預計的發(fā)行日期一再延遲。

如何開發(fā)銜接地帶

營銷策劃方案應如何改進部門間銜接地帶的決策環(huán)節(jié)?一家國際金融服務公司努力尋找在多種產(chǎn)品線上分配營銷策劃方案預算的最佳方案，但零和博弈的本質和股東間矛盾的目標，使方案的制定充滿爭議。

該公司利用“三步走”方法重新設計了決策流程：先為決策做X光透視，然后進行決策復位，最后實施決策。

決策X光可以診斷決策制定過程的每個細節(jié)。在此案例中，首先，一個團隊通過采訪和調查，從主要參與者處收集有關營銷策劃方案預算分配決策的信息。之后，該團隊詳細描繪出決策的過程，組織研討會議，和參與者一起討論收集到的信息。一系列問題隨之浮出水面：人們并未明確各自在決策中的角色——誰是決策者、誰負責提供分配方案，在這些問題上人們各執(zhí)一詞;決策的過程缺乏基本規(guī)定，既沒有貫穿始終的方法和指導分配的原則，也沒有明確說明所需數(shù)據(jù)的類型;會議結束時通常不能得出關于下一步的清晰結論或共識;毫無疑問，決策的質量和效率都欠佳。

決策復位需要重新設計決策過程，提高效率。在這里，團隊召集配置決策需涉及的高管，包括營銷策劃方案、財務和相關業(yè)務部門代表共同成立工作組，重新設計決策過程。一位直接向CMO匯報的營銷策劃方案代表負責領導工作組。

在一連三個研討會中，該組從各個方面審視決策。它們的任務是詳細闡明新決策流程涉及的內容、人物、方法和時間。

定義內容——我們決定的是什么?這涉及要在資源配置范圍和資源配置指導原則上達成共識。

闡明人物意味著定義并認同每個參與者在決策中的具體角色——誰來起草建議方案，誰來提供信息，誰來實際做決策等等。

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