創(chuàng)新要搶先進(jìn)入客戶心智

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    我們都知道耐克在運(yùn)動市場的出色表現(xiàn)，不過，在20世紀(jì)70年代初，在美國運(yùn)動鞋市場上占據(jù)領(lǐng)先地位的品牌是阿迪達(dá)斯、彪馬等品牌。當(dāng)時，在美國逐漸興起慢跑熱，無疑這是一個機(jī)會。但是，耐克的競爭對手們對這個商機(jī)的反應(yīng)似乎并不敏感。

    1974年，耐克公司把一種外形酷似“華夫餅干”式樣新型脫烷橡膠鞋底應(yīng)用于新產(chǎn)品中，這種新款運(yùn)動鞋鞋底帶有小橡膠圓釘，并且鞋底的彈性比市面上流行的產(chǎn)品更強(qiáng)。結(jié)果，恰恰是這項(xiàng)并不復(fù)雜的創(chuàng)新為耐克帶來了機(jī)會，不但銷售額猛增，還使公司迅速發(fā)展起來，并超越了競爭對手阿迪達(dá)斯、彪馬等品牌。到20世紀(jì)80年代中期，耐克就已經(jīng)成為全美最大的跑鞋制造商。耐克能夠長期在運(yùn)動跑鞋市場獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，與其“追求創(chuàng)新”的理念密切相關(guān)。在理念上，耐克的老板菲爾·奈特爾強(qiáng)調(diào)“每6個月就呈現(xiàn)給消費(fèi)者一個新面孔”。在組織體系上，耐克公司把精力主要放在設(shè)計上，具體生產(chǎn)則外包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本，這種虛擬制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市場。無獨(dú)有偶，米其林與耐克有有著出奇相似的成功。

    30多年來，米其林輪胎一直是世界輪胎市場的主導(dǎo)者。不過，米其林獲得超越競爭對手的機(jī)會始于鋼絲輪胎的生產(chǎn)經(jīng)營。早在20世紀(jì)30年代，米其林就開始關(guān)注并致力虞鋼絲輪胎的研究開發(fā)。不過，基于鋼絲輪胎在行駛時的高摩擦聲及高額制造成本，當(dāng)時競爭對手們對這種技術(shù)并不認(rèn)同。但是，到了20世紀(jì)60年代，汽車制造商與用戶卻接受了鋼絲輪胎。競爭對手們猛然醒悟，但為時已晚，米其林已經(jīng)為他們高高筑起了一道難以逾越的品牌壁壘。有人做過統(tǒng)計，輪胎行業(yè)2/3的發(fā)明源于這家以“永遠(yuǎn)創(chuàng)新”為口號的公司。當(dāng)然，對于耐克、米其林的成功不僅僅來源于以技術(shù)為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新，還源于整個企業(yè)系統(tǒng)聯(lián)動，包括營銷上的創(chuàng)新。可以肯定的是，產(chǎn)品創(chuàng)新往往會推動營銷創(chuàng)新。這就如畫家作畫，有素材才有發(fā)揮空間。

    微軟公司CEO鮑爾墨認(rèn)為，創(chuàng)新是微軟取悅顧客和阻攔競爭對手的唯一途徑。實(shí)際上，企業(yè)應(yīng)從這句話悟出這樣的道理：既然競爭對手可以可以用創(chuàng)新來攔截，那企業(yè)就可以用創(chuàng)新來進(jìn)攻與超越競爭對手。企業(yè)大可不必悲哀，或許只要一個機(jī)會就可以讓富有遠(yuǎn)見的企業(yè)成功。不但超越了競爭對手，甚至把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。也就是說，創(chuàng)新不但是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的法寶，還是扭轉(zhuǎn)競爭格局的利器。商學(xué)大師邁克爾·波特認(rèn)為，若是競爭對手無法迅速察覺到新的競爭趨勢，那么最先發(fā)動創(chuàng)新的企業(yè)則有可能因此而改變彼此的競爭優(yōu)勢。

    企業(yè)創(chuàng)新的重心與著力點(diǎn)為謀求某一創(chuàng)新點(diǎn)上先于競爭對手，通過創(chuàng)“第一”實(shí)現(xiàn)對競爭對手的超越。要知道，客戶的注意力永遠(yuǎn)都在“第一”身上，就具有了先聲奪人之勢，并以先入為主快速實(shí)現(xiàn)占位，進(jìn)入客戶的心智?；诖?，企業(yè)創(chuàng)新可參考以下四個思路：

    做新的客戶細(xì)分市場的第一

    營銷大師阿爾·里斯、杰克·特勞特在合著《22條商規(guī)》中，提出了著名的細(xì)分法則：一段時間后，一個產(chǎn)品類別將會進(jìn)一步細(xì)分，并形成兩個或者更多的產(chǎn)品類別。諸如IBM公司是第一家進(jìn)入計算機(jī)領(lǐng)域的公司，但后來DEC公司的進(jìn)入?yún)s開創(chuàng)了小型計算機(jī)這一新類別。

    可見，市場細(xì)分可以為后進(jìn)入者帶來新的市場機(jī)會。

雖然市場雖然不能無限細(xì)分，但是卻可以深度細(xì)分，選擇更為明確的目標(biāo)市場，并進(jìn)行更為精準(zhǔn)的市場定位，或者換個角度細(xì)分，打破原有的市場細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。雖然競爭對手可能某個品類或某個細(xì)分市場上占據(jù)統(tǒng)治地位，但是企業(yè)卻可以采取差異于競爭對手的全新的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，來進(jìn)行市場細(xì)分，細(xì)分的結(jié)果是自己為這個細(xì)分市場的第一個進(jìn)入者。諸如，飲料以前都是按營養(yǎng)成分、產(chǎn)品功能等要素細(xì)分，后來又出現(xiàn)了以性別為標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)分，使飲料分了男女。