怎樣準確評估IT效率

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高效率、低成本并不總是相當于卓越運營，而IT卓越運營涉及的不僅僅是成本效率。

IT卓越運營涉及的不僅僅是成本效率。除非所做的事情對公司來說非常重要，否則即使最有效的IT部門也不能被認為是卓越的部門。遺憾的是，IT部門并不總是抽時間來確定哪些事情是非常重要的。因為IT成本非常明顯，而且容易核算、比較，所以大多數(shù)公司把它作為收入的百分比來評估。

然而，諸如此類的提高效率的措施本身并不確保IT卓越運營。繼續(xù)一味削減IT成本的公司很快就會發(fā)現(xiàn)，較大比例的IT預算會專門用于提供“維持業(yè)務正常運作”的基本服務，而用于支持重要業(yè)務計劃的增強功能的IT開支其比例卻減少了。

最終，連服務級別也會下降，結果業(yè)務部門會對IT部門無力響應業(yè)務需求而感到沮喪。顯而易見，高效率（也就是低成本）并不等同于卓越運營。

隨著競爭環(huán)境的日益加劇，企業(yè)對IT系統(tǒng)的要求也隨之提高: 降低成本、提高效率、對業(yè)務提供最佳支持。要實現(xiàn)這些目標，僅僅部署IT系統(tǒng)還不夠，還必須對IT系統(tǒng)進行高效的管理。

挖掘IT部門的潛力

明白經營戰(zhàn)略和IT之間的關系只是向卓越運營邁出了第一步。下一步是確定符合公司戰(zhàn)略重點的一系列IT投資項目。

為了獲得真正的卓越運營，企業(yè)先要問問自己:

● IT部門如何確定哪些事情對公司來說是非常重要的？

● 什么才是讓IT活動和投資與整個經營戰(zhàn)略相一致的最有效方法？

● CIO如何不但跟蹤及管理IT經營效率，還能跟蹤及管理IT效率？

為了解答這些問題，企業(yè)本身應先要知道公司是如何創(chuàng)造價值的。

出人意料的是，原本旨在創(chuàng)造價值的許多IT計劃到頭來卻在破壞價值，原因在于這些計劃暗中破壞了公司的目標。

比如說，IT部門可能專注于后臺效率，而不是公司希望提供的優(yōu)質客戶服務。更糟糕的是， IT部門可能利用與公司的競爭策略不一致的自動化系統(tǒng)取代調試人性化的客戶聯(lián)系解決方案，試圖以此降低成本。隨著破壞價值的IT計劃的效率提高，它們反而變得更具危害性，實際上帶來了負面效率。

企業(yè)價值圖（value map）有助于決策者們看清哪些業(yè)務流程對競爭力和盈利能力最重要，IT在哪個方面最可能創(chuàng)造或者破壞價值。價值圖還能夠增強IT領導人和業(yè)務領導人之間的溝通，因為它用業(yè)務人員通俗易懂的術語描述了IT活動。

價值圖的頂層代表了有助于帶來業(yè)務價值的主要驅動因素。在實際的價值圖當中，這些驅動因素中的每一個都與特定的改進方法和行動相關聯(lián)，而且與詳細的IT活動和服務清單相關聯(lián)——它們都由業(yè)務流程來加以組織。企業(yè)可以通過兩種方法使用價值圖: 自上而下的方法和自下而上的方法。這兩種方法有助于IT部門把目光鎖定在最重要的改進機會。

自上而下的方法從戰(zhàn)略性業(yè)務目標開始，然后深入分析支持這些目標的特定IT服務和活動。它具有許多優(yōu)點:

● 可根據股東預期目標和業(yè)務需要來定義IT戰(zhàn)略。

● 清楚、可以量化的績效指標。

● 經營戰(zhàn)略可以變成具體的IT投資。

● IT項目與有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的共同目標相一致。

自下而上的方法從當前的IT服務和計劃開始，然后通過改進方法和主要的業(yè)務驅動因素往上傳遞，從而確保與公司的整體戰(zhàn)略相一致。這可以帶來:

● 經營單位層面確認的改進之處。

● 改進機會和投資之間的關系。

● 明白提議投資可能對業(yè)務績效、價值驅動因素及股東價值帶來的影響。

● 確定投資重點的一種簡單、直觀的方法。

每一個制造業(yè)客戶曾使用價值圖來幫助實現(xiàn)其IT項目組合的合理化、讓IT項目與業(yè)務計劃相一致。與許多公司一樣，這家公司發(fā)現(xiàn)它在降低成本方面失去了相當多的機會，需要專注于創(chuàng)造收入。他們開始以自上而下的方法在價值圖上確認了主要的業(yè)務計劃，然后擬訂了計劃，并確定了重點，從而利用價值圖上描述的收入增長方法。接下來，該企業(yè)CIO對照價值圖制訂了IT計劃。如果計劃有助于收入增長，就被認為符合業(yè)務經營方向，允許繼續(xù)開展下去。不符合經營方向的計劃則被取消。

明白經營戰(zhàn)略和IT之間的關系只是向卓越運營邁出了第一步。下一步是確定符合公司戰(zhàn)略重點的一系列IT投資項目。

IT投資分為四類: 創(chuàng)新投資、增長投資、生產力投資和維護投資（見圖2）。各自對公司的長期競爭力和經營業(yè)績都非常重要。不過，各自有著不同的用途，具有不同的成效。創(chuàng)新投資戰(zhàn)略性強、風險高，它針對的是一種未得到證明的經營概念或者技術。如果成功，它們可以幫助公司帶來超過平均水平的回報，更有可能更新經營模式。著名例子包括: 提供包裹跟蹤服務的第一家公司、第一個網上拍賣站點、首次引入自動柜員機等。

與創(chuàng)新投資一樣，增長投資也具有戰(zhàn)略性，但風險比較低。它們可以增加收入和經濟規(guī)模，包括客戶自助服務、網上商店和店內信息亭。

生產力和維護投資其本質側重于運營方面。它們的目的就是提高效率、有助于在IT部門及整個公司實現(xiàn)卓越運營。這些投資比如銷售點（POS）和合理實施的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)可以降低成本、提高利潤和資產利用率。會計、控制和工資單等系統(tǒng)方面的維護投資有助于防止利潤減少。

如果我們通過這個框架看一下IT，往往會發(fā)現(xiàn): 投資和資源與業(yè)務重點存在嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象。在一家公司，70名IT人員當中只有6人被分派支持占投資組合80%的應用系統(tǒng)。

改善資源分配

不同行業(yè)對投資的分配各不相同。比如保險業(yè)客戶大力投資于新的系統(tǒng)功能，以支持新產品——產品開發(fā)和IT開發(fā)密切相關。相比之下，制造業(yè)客戶專注于有效、及時地提供產品，大力投資供應鏈規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)。他們往往在生產力方面投入了大量資金。

公司應當根據戰(zhàn)略性業(yè)務重點來評定每種IT投資，然后相應地分配資金。

即使在同一個行業(yè)里面，投資重點也會有所不同。零售業(yè)客戶力求確認及聯(lián)系多個渠道上的客戶，目的是為了提供最好的產品和服務，他們相應地投資于商品銷售、多渠道整合和客戶服務。零售業(yè)的另一個客戶采用了低成本、低價格的戰(zhàn)略。其IT投資專注于支持商家、供應鏈、店面運營和績效報告的系統(tǒng)。

在過去，大多數(shù)公司根據凈現(xiàn)值（NPV）或者投資回報（ROI）來分配IT資金。這種方法存在的問題是，它自然青睞提供生產力效益的項目，哪怕價值不太明顯的其他項目對整個經營戰(zhàn)略來說可能更重要。凈現(xiàn)值或者投資回報最高的項目不一定會創(chuàng)造出最多的價值。真正重要的是，這項投資是否支持關鍵的業(yè)務流程、影響主要的價值驅動因素。

企業(yè)價值圖有助于決策者們看清哪些業(yè)務流程對競爭力和盈利能力最重要，IT在哪個方面最可能創(chuàng)造或者破壞價值。價值圖還能夠增強IT領導人和業(yè)務領導人之間的溝通，因為它用業(yè)務人員通俗易懂的術語描述了IT活動。

采用價值圖

IT部門過去被認為是成本中心，但它并不總是對效率和績效負有責任。如今，更多的IT部門正在重新定位成產品和服務運營中心，服務質量、資產利用、員工績效、經營效率及客戶滿意度方面都有明確的衡量指標。

CIO們應實施這樣的治理結構: 通過使用價值圖，讓IT投資與業(yè)務計劃相一致; 除了傳統(tǒng)的財務衡量指標外，還考慮了不太明顯的效益。如果IT部門認為自己是業(yè)務部門的一部分、而不是單純的技術提供者，這一步就變得比較容易。

技術資本預算在不同行業(yè)各不相同。經驗表明，大部分技術預算通常只占經營開支預算的25%到45%。不過許多公司對資本預算編制采取了簡單的方法: 為每個部門分配整個預算的一小部分——通?；谏弦荒甑念A算，并沒有考慮業(yè)務需求。

這種方法也許是避免內部爭執(zhí)的一個方法，但不是運營企業(yè)的最有效方法。資金分配應當體現(xiàn)這一事實——有些活動比另一些活動來得更重要。雖然IT部門能夠確定分析和決策流程，但公司應當最終確定如何來分配資金。

希望引起重視的IT部門必須建立嚴格的績效衡量指標，就像其他任何業(yè)務部門一樣。IT部門過去被認為是成本中心，但它并不總是對效率和績效負有責任。如今，更多的IT部門正在重新定位成產品和服務運營中心，服務質量、資產利用、員工績效、經營效率及客戶滿意度方面都有明確的衡量指標。

為了實現(xiàn)這個目標，越來越多的IT部門正在修改績效記分卡，以體現(xiàn)主要的業(yè)務衡量指標和戰(zhàn)略目標。比如說，如果某家公司在竭力實現(xiàn)擴大到中國的戰(zhàn)略目標——因而需要相關的技術，該目標可能會出現(xiàn)在記分卡上。同樣，許多IT部門正在變得越來越以客戶為中心，而且添加了客戶滿意度方面的衡量指標，以體現(xiàn)他們的新重心。有些零售商在實時監(jiān)控銷售點現(xiàn)金出納機的活動，不但為了了解哪些產品在銷售、何處銷售，還為了管理由于技術故障而停頓的任何現(xiàn)金出納機，確保問題馬上得到解決。

儀表板（dashboard）可以幫助CIO們管理IT績效，因為它可以把數(shù)據集成到單一數(shù)據源。秘訣就在于找到需要衡量的合適項目——即非常重要的項目。比如說，許多儀表板顯示了技術細節(jié)，比如服務器/網絡的可用性和求助臺衡量指標。但很少有儀表板包括了業(yè)務衡量指標，比如員工分配、應用開發(fā)項目狀況、項目見效時間和IT資產利用率。

從近期調查中我們發(fā)現(xiàn): 公司沒有在積極監(jiān)控實施后取得的成效。這種情況正在有所改善，但步伐應當再快些。最明智的公司不但包括了項目見效時間方面的衡量指標，還報告實施后取得了怎樣的成效。它們也在簡化衡量經營績效的指標，只包括企業(yè)關注的項目: 如應用可用性和災難恢復功能，而不包括網絡可用性的細節(jié)。

為了發(fā)揮功效，儀表板的內容必須簡潔、及時更新。比如，應當立即提供工作時間記錄表數(shù)據，幫助管理人員確認及重新分配未充分利用的員工。一般來說，設備方面的衡量指標如網絡可用性應當每天更新，而應用開發(fā)和人員方面的衡量指標應當每周更新。為了避免數(shù)據過載，把每個屏幕顯示的內容限制在七部分信息以下。如果用戶想了解更多細節(jié)，只要點擊就能深入了解。

拿IT部門與公司外面領先的IT部門進行比較，這個想法本身具有一定的吸引力。但在許多情況下，內部比較可能效果更好。無論內部比較還是外部比較，進行有效比較的關鍵在于查看有助于解釋績效差異的詳細衡量指標。許多公司只是把IT經營費用作為收入百分比來評估。但這只表明它們的開支多于別人還是少于別人，而不能表明開支是否帶來更顯著的績效。

收集從員工利用率、服務提供模式到IT項目組合管理等不同方面的信息，可以提供促進卓越運營所必要的寶貴信息。這些詳細信息一般比較容易從內部獲得。

每個IT應用軟件都有生命周期，必須認真加以管理。不過許多IT部門很少關注應用軟件的使用壽命應當多長、或者應當何時更新或者更換。要是對此一無所知，很容易把錢浪費在維護過時的系統(tǒng)上，或者應用軟件早過了有效期卻還在繼續(xù)使用。對生命周期管理而言，原來的經營方案也許是有效的工具。許多IT部門要求每個重大的IT投資項目都要有正式的經營方案，但只是最有效的IT部門才能隨著形勢的變化讓自己的經營方案保持最新。跟蹤成效、證實投資達到預期效果的IT部門就更少了。

旨在成為公司真正合作伙伴的IT部門必須從價值方面來考慮卓越運營——不能單單片面地關注成本效率，并且把IT活動、服務和投資與主要的業(yè)務驅動因素聯(lián)系起來。

鏈接一:價值的意義

在商業(yè)界的大多數(shù)討論中，價值一詞是指股東價值，其定義就是所有將來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值。

這種定義存在的問題是，誰也不能肯定地知道一家公司將來的現(xiàn)金流量會是多少。這就是什么股東價值更通常地與公司的市場價值即市場資本總額聯(lián)系在一起。市場價值代表了市場對實際股東價值的最正確的估計: 市場價值＝當前股價x股票數(shù)量。

對股東個體而言，價值也可以看成是持有某公司股份而得到的回報: 投資者回報＝（股價變化+股息）/支付價格

就價值創(chuàng)造而言，這些定義基本上可以互換。不過，第一個定義最準確，因為它強調了為股東們帶來可持續(xù)收益的重要性。

這種價值的基本概念不僅僅適用于公開上市的公司。比如說，政府部門可以通過為公民提供更多、更好的服務，來創(chuàng)造價值。

鏈接二:90天計劃

IT部門仍面臨巨大的壓力: 需要提高經營效率、降低成本。不過降低成本僅僅是IT為公司帶來貢獻的許多途徑之一。下面的三個月計劃有助于把IT部門的重心從降低成本轉移到創(chuàng)造價值上:

第一個月: 繼續(xù)讓IT與業(yè)務目標相一致。

● 利用價值圖更清楚地了解IT如何與經營戰(zhàn)略相一致、IT部門在哪個方面最可能創(chuàng)造或者破壞價值。這項工作最終需要在整個公司開展，但可以從某個經營單位或者業(yè)務部分入手。

● 確認為了支持經營戰(zhàn)略必須彌補IT方面的哪些空白，譬如生產力或者維護投資。

● 確認沒有添加業(yè)務價值的IT活動、產品和服務。

第二個月: 制訂項目治理框架。

● 把全部的IT開支分成四類投資: 創(chuàng)新、增長、生產力和維護投資，然后根據公司的戰(zhàn)略重點來分配資源。

● 制訂治理流程，根據投資類別來評估項目。該流程應當包括從IT投資組合當前及預期的狀態(tài)來評估每個項目，而且旨在讓IT與業(yè)務目標相一致。根據投資組合與業(yè)務目標的一致性、非經濟效益和經濟回報來權衡項目。

● 開始進行比較活動。

第三個月: 實現(xiàn)新舊項目的合理化。

● 利用新的評估流程幫助實現(xiàn)現(xiàn)有的IT活動以及四個投資當中每項投資的合理化。

● 開始評估新項目，利用包括非經濟和經濟標準的正式經營方案，作為生命周期管理的起始點。

● 啟動服務級別協(xié)議、平衡記分卡和IT儀表板方面的改進計劃，讓內部客戶能夠更清楚地了解他們預期的績效。