重組運維中心的“四項基本原則”

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不過，要是哪個公司忽視了運維中心，它就得自食其果。弗雷斯特研究公司的分析師Chip Gliedman說：“要是你沒有建立及完善運維中心，事實上從長遠來看這會讓你花更多錢?！辈粩嘞鳒p運維中心的預算最終只會適得其反?！叭绻惆杨A算削減到最低程度，那就沒有了處理諸多任務(wù)的能力，譬如可用性測試、文檔測試以及能在將來盡量減少支持電話的其他許多任務(wù)?！?/p>

值得慶幸的是，許多公司已經(jīng)意識到良好技術(shù)支持的重要性，于是積極致力于重組運維中心。促使運維中心進行重組是多種因素綜合作用的結(jié)果：

許可證合并――許多公司在過去十年已經(jīng)購買了三到四種主流的運維中心工具，現(xiàn)在正面臨“合并許可證及組織”的問題。

技術(shù)吸收――眼下，企業(yè)正處于技術(shù)吸收曲線、而不是技術(shù)發(fā)展曲線的中間。人們在2000年到2002年購買了過多的技術(shù)，現(xiàn)在他們?nèi)栽谖障?，等再度掀起購買熱潮恐怕還得過兩年。鑒于許多公司在吸收技術(shù)而不是購置技術(shù)，現(xiàn)在是“讓基礎(chǔ)架構(gòu)定型的大好時機?！?/p>

從臨時流程改為正式流程――過去一年左右出現(xiàn)了新一代的運維中心工具，它們都基于比較正式的流程模型。這些應(yīng)用軟件使得運維中心的管理從臨時流程變?yōu)槎x更加清晰的工作流程。隨著許多公司竭力改進變更管理，他們聲稱“讓我們加強工作流程的正式性吧”。

這種轉(zhuǎn)型遇到了阻力，因為它可能會增加費用。Gliedman表示：“如果你為臨時處理的任務(wù)添加流程模型，實際上就會增加管理費用。人們會質(zhì)疑為什么要這么做，至少一開始是這樣?！?/p>

但從長遠來看，比較正式的流程能讓運維中心更順暢地運行，從而更好地應(yīng)對需求變化及其他壓力?！霸O(shè)想一下，如果空中交通管制系統(tǒng)采用臨時方式來運作，在短期內(nèi)運轉(zhuǎn)會很好。但只有建立一套明確規(guī)范的流程和程序，才能讓系統(tǒng)在困難的形勢下應(yīng)付自如?！?/p>

Gliedman在全面研究運維中心的結(jié)構(gòu)后，列出一份清單，提出了重組運維中心“必須要考慮”的四項基本原則。

集中化管理

大公司的運維中心通常存在一個問題，那就是它們趨向于被割裂為獨立的部分。當出現(xiàn)企業(yè)并購、開辦新事業(yè)部或設(shè)立外地辦事處等情況時，每個部門各自都有自我管理的運維中心。

這種狀況輕則導致效率降低，重則帶來長期的資金負擔。這些各自獨立的運維中心需要雙倍資源，并阻礙了知識共享。每個不同的運維中心處理問題的效果也不一樣――這意味著一個部門遇到服務(wù)響應(yīng)的難題，而另一個部門卻得到了很好的支持。

集中化管理可以緩解這些問題。如果有一個集中管理小組，“首次聯(lián)系就解決問題的比率將整體提高，解決時間將縮短，因而部門之間把問題推來推去的現(xiàn)象會減少，”Gliedman強調(diào)，“實際上，你可以讓IT運營部門的副總裁負責監(jiān)管一切，而這位副總裁下面又有多個主管或者副手?！?/p>

分散資源 個性支持

雖然公司的所有運維中心都應(yīng)當加以集中管理，但為每個部門提供各自的服務(wù)支持中心仍是個好主意。以運營交易場地和呼叫中心的公司為例，這兩個部門就需要非常不同的運維中心。

但是，一家公司各個運維中心所需的資源不應(yīng)集中在同一個地理位置，它們應(yīng)當分散在整個組織中，以便實現(xiàn)最大程度的個性化支持。

譬如說，集中所有的軟硬件支持資源毫無效率，它們應(yīng)當按需分配?！叭绻銣蕚渲С纸灰讏龅兀視鲝埬惆阉行枰能浻布Y源集中在一個部門，包括支持硬件的人員。” Gliedman介紹道。

集中存放支持資源的問題在于，員工最終會找到變通辦法。例如，遠程用戶要是覺得集中支持這種體系無法及時滿足自己的需要，就會設(shè)立自己的技術(shù)支持部門。

顧及別人的情緒

在重組運維中心時，你勢必會傷及某些人的自尊。Gliedman說：“只要進行重組，人們首先就會想到：‘誰走運了？誰遭殃了？’哪個同事如今在某人手下工作？”一攬子聲明和宣布取代不了個別聯(lián)系、個人職業(yè)規(guī)劃和咨詢以及坦率溝通。記?。荷贁?shù)幾個不滿現(xiàn)狀的人會毀了精心制訂的計劃?！?/p>

最棘手的方面就是，一次深入全面的重組有時候需要聘用及開除人員。Gliedman想起自己咨詢過的一家公司，當時他們正在重組運維中心。這家公司的人向他倒苦水：“我們正在尋求變化，并且竭盡了全力，但人們對運維中心的看法糟透了。很難開口要更換員工，但有時你又不得不這樣做。”

談到取得員工的信任，對人員變動的看法有時候與變動本身一樣重要。最終用戶可能不覺得保留了組織原狀、但改動組織下面的流程或者結(jié)構(gòu)是一種改進。遺憾的是，可能的確需要新員工或者新經(jīng)理了?！澳承r候，你不得不實施這種變動，只是要為重新取得信任而作好準備?！?/p>

讓用戶知道成本效益

有時候，降低成本的需要迫使企業(yè)縮減運維中心的預算，這點可能別無選擇。在這種情況下，企業(yè)員工所得到的服務(wù)支持質(zhì)量勢必會降低。Gliedman建議，最好把根本的經(jīng)濟原因告訴這些員工。向他們解釋時要采用對方容易明白的話，譬如這么說：“我們有兩個選擇：要么開除三個人，要么降低服務(wù)支持質(zhì)量?！?/p>

Gliedman舉了個例子：一家公司聘請了運維中心承包商，把響應(yīng)時間從4小時延長到了48小時，結(jié)果四年下來節(jié)省了4000萬美元。因為員工知道這種做法的意義所在，于是坦然接受，甚至配置了備用PC，用于短期緊急情況之需。無論從短期來看，還是從長期來看，通知受影響的員工都比較明智?！八麄?nèi)詴г?，但他們會理解的?！?it168)