不僅看投資回報，還要看“知識回報”

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不僅看投資回報，還要看“知識回報”

——《環(huán)球管理》專訪IBM知識管理研究院院長拉里·普魯薩克

胡 泳

拉里·普魯薩克（Larry Prusak）是IBM知識管理研究院的院長，在幫助組織機構最大限度地利用其信息與知識資源方面，他擁有廣泛的研究和咨詢經驗。他是知識管理的創(chuàng)始人之一，著有《信息生態(tài)學》、《工作知識》和《成為好伙伴：社會資本在組織中的角色》等書。

也許，在未來，知識管理將成為一個更大課題的一部分，這一課題即“工作本質的變遷”

你率先提出了“知識管理”的說法，但在很大程度上，知識管理的定義依然模糊不清、難于把握。不同的賣家用自己發(fā)明的語言打扮知識管理，所以，弄清知識管理的真正含義變成了一件難事。知識管理是一種萬金油式的概念嗎？它會不會成為一種轉瞬即逝的管理時尚？

我并不認為知識管理定義含混，雖然許多人的確對它有不同的理解。在我的《工作知識》一書當中，我和托馬斯·達文波特對知識的定義是：知識是“一種設定經驗、價值、連貫信息和專家識見的流動混合體，它可以為估量和吸收新的經驗與信息提供框架。它在知者的頭腦中產生，并在其中得到運用。在組織內，知識不僅存在于文件或檔案庫里，還常常體現(xiàn)在日常管理、流程、行為和規(guī)范中”。

為了維持競爭優(yōu)勢，公司利用、開發(fā)和保護的資產和資本越來越成為知識性的，管理這種知識、從知識中獲取最大價值變得至關重要。

也許，在未來，知識管理將成為一個更大課題的一部分，這一課題即“工作本質的變遷”。這是因為，在一個以信息和知識為基礎的經濟中，管理面臨新的挑戰(zhàn)，它們與工業(yè)經濟的挑戰(zhàn)完全不同。

石家莊OA系統(tǒng)專家們說，所有企業(yè)在短期內都會被卷入知識管理。果真如此的話，在今天的商業(yè)世界中，為什么能高超運用知識的企業(yè)少而又少、而拙于運用知識的企業(yè)卻如此之多？

空談變革和實際實施變革可是兩回事！變革或是知識管理方面的主動行動需要得到組織內部許多人的支持，而有時持久的承諾是很難獲得的。大多數(shù)公司需要從小的知識項目起步，只有這樣方能說服他人采取同樣行為。即便如此，我相信還是有不少公司在知識工作方面做得非常好，最終成為其他公司的榜樣。

公司實行知識管理時通常采取“項目”方式。那么，促使一個知識項目成功的主要因素有哪些呢？

這些因素包括：

· 以知識為導向的企業(yè)文化

· 技術和組織的基礎建設

· 高層管理者的支持

· 與經濟和產業(yè)價值的關聯(lián)

· 點點滴滴的流程改進

· 愿景明確，表達清楚

· 重要的激勵性幫助

· 一定的知識結構水平

· 知識轉移的多渠道

毫無疑問，知識管理是有技術含量的。你以前曾經論述過，開展知識管理必須在技術、文化、戰(zhàn)略和組織設計數(shù)者之間作出平衡。在知識管理的方程式當中，技術究竟應當占據(jù)多大比重？那些注重知識管理的技術維度的企業(yè)與那些僅把知識管理當作文化課題的企業(yè)有何不同？

如果僅僅把知識管理當作文化問題，或者把知識管理純粹歸結于技術，企業(yè)都會因此錯失知識管理的一些重要層面。技術是使公司從知識管理實踐中得益的有力工具，但開展知識項目時務必要注意組織和人力問題。通常的衡量法則是，如果一個知識項目將30％的資源分配給技術，那么就可以說它是一次技術上的行動而不是知識行動。

在戰(zhàn)略不夠清晰、預算不夠充足和人員投入不夠充分的情況下，可以預計知識管理一定會陷入失敗。所以，知識管理對公司來講也許意味著較高的成本。在此意義上，知識管理不是一種效率工具，而可能是一種創(chuàng)新工具或效用工具。這兩者之間的差別重要嗎？知識管理怎樣才能成為創(chuàng)新的催化劑？

只要你把知識管理置于合適的時間和空間內，它既可以成為效率工具，也可以成為效用工具。在一個財季之內當然很難看到對一個知識項目的投入會有哪些收益，但經過一段時間以后，大的收益就會顯現(xiàn)出來。知識管理能促進創(chuàng)新，因為它將知識、信息和人匯聚到一起，而本來它們可能是彼此隔絕的。三者可以通過知識管理獲得創(chuàng)造性的融合。對知識加以管理可以催生出新的商業(yè)模式和利潤空間，這對企業(yè)來說意味著嶄新的機會。

你曾經說過，管理者不僅要看投資回報，還要看“知識回報”。然而，對于企業(yè)而言，它們問的第一個問題就會是，知識管理能夠解決企業(yè)中的哪一類實際問題？換句話說，我們怎樣才能使知識管理對企業(yè)最具價值？

石家莊OA系統(tǒng)可以為企業(yè)解決許多問題，但只有當它觸及企業(yè)的痛點并顯示出可量化的收益時才會被認定最具價值。你無法直接衡量知識管理的收益，但你可以使用替代性的衡量方法。企業(yè)面臨的幾項重大的知識挑戰(zhàn)包括：在被時空阻隔的員工之間分享知識；對現(xiàn)有知識和積累的教訓的重新利用和再實施；在分散較廣的大企業(yè)中發(fā)現(xiàn)專門性的技能；使客戶更容易同你的企業(yè)打交道。

誰是實施知識管理的主體？工作團隊――所謂的“實踐社區(qū)”――是分享知識的最佳單位嗎？

“實踐社區(qū)”存在于所有的企業(yè)當中，并且是一種重要的知識交換機制。正是這種非正式的團體才具有互聯(lián)性、良好的關系和共同的背景，能夠解決共性問題并創(chuàng)造新的知識。它們幫助填補了組織正式等級中的“空白”。

石家莊OA系統(tǒng)的戰(zhàn)略應該是短期的還是長期的？企業(yè)是應該將知識管理運用于“短平快”的業(yè)務領域、期待迅速的結果，還是應該等待循序漸進的改善？

這并非非此即彼的選擇，但在希望獲取企業(yè)內從上到下的支持之前，最好有一次能夠量化的、清晰可見的知識管理的成功實踐。實施更大的、更長期的知識管理項目是需要公司全力支持的。如果知識管理的效果能夠通過一系列行動在多個領域內累積下來，經過一段時間后，公司就會發(fā)生根本性的變化。

改變知識文化耗時費日，我們怎樣才能創(chuàng)造有益的知識文化呢？人們在本性上是不愿意分享知識的，如果員工緊守著他們的知識，公司該怎么辦？在發(fā)展知識管理體系的時候，這會不會是一個很大的問題？

知識工人是志愿者，如果他們不想分享知識，你是沒有辦法強迫的。許多管理者像管理壯丁一樣管理下屬，因為他們過去接受的就是這種訓練。他們必須首先改變自己看待員工的方式，才能有效地管理知識工人。如果管理的方法得當，并且對分享知識的行為予以獎勵，人們就會作出不同的反應。

在客戶服務方面，知識管理有用嗎？

客戶知識是知識管理工作的沃土。企業(yè)若能更好、更快地理解客戶，意味著它們將能夠提供比其競爭對手更加有效的服務。使自己區(qū)別于其他企業(yè)的一個潛在的關鍵因素就是，你能不能充分地收集和利用客戶知識。

在你看來，知識管理的下一個趨勢是什么？

石家莊OA系統(tǒng)的重心將發(fā)生改變，它將與工作本質的變遷和組織本質的變遷融為一體。