向知名企業(yè)學高效采購

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很多中國企業(yè)的采購流程依然是零散的、本能反應式的，缺乏系統(tǒng)性和整體性，因而很難在企業(yè)整個流程中發(fā)揮出應有的效率。

經(jīng)濟低迷時期，大大小小的企業(yè)，從管理層到基層，提及最多的就是"成本"。節(jié)省成本的措施貫徹到公司的方方面面，從文具的購買，差旅費的報銷到市場推廣費用的精打細算等等。作為企業(yè)的一項重要業(yè)務活動，采購的成本控制和效率改善意義重大，因為在大多數(shù)企業(yè)，產(chǎn)品和服務的采購是最大的支出，占企業(yè)總收入的一半。

然而，時至今日，很多中國企業(yè)的采購流程依然是零散的、本能反應式的，缺乏系統(tǒng)性和整體性，因而很難在企業(yè)整個流程中發(fā)揮出應有的效率。

面對國際強手的競爭，中國企業(yè)在采購流程的效率方面明顯處于劣勢地位，因而大大降低了中國企業(yè)在國際競爭環(huán)境中的競爭力。建立高效率、低成本的采購網(wǎng)絡，成為中國企業(yè)不得不認真思考的核心管理問題。

一些領先的中國企業(yè)已經(jīng)意識到這一問題的嚴重性，如華為公司為了建立國際競爭力，不惜高價從知名的跨國公司請來顧問幫助建立起自己的采購系統(tǒng)。更有很多企業(yè)對戴爾電腦的采購系統(tǒng)認真剖析，從中學習并加以借鑒。

核心在于提高競爭力

實施電子采購系統(tǒng)是郭士納拯救陷入困境的IBM的重要舉措。對于出現(xiàn)巨額虧損的IBM來說，在尋求新的發(fā)展方向之前，降低成本是當務之急。

在清算各種運營成本的過程中，采購成本成為公司的主要檢討目標，因為它已大大影響了IBM在快速變革的同行中的競爭地位。

象所有的傳統(tǒng)采購方式一樣，當時IBM的采購可說是各自為政，重復采購現(xiàn)象非常嚴重，采購流程各不相同，合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下，而且無法獲得大批量采購的價格優(yōu)勢。

IBM采購戰(zhàn)略和流程改革副總裁PatKnight說："這是一個價值取向的戰(zhàn)略：我們承擔不起通過紙面做生意的成本。在1998年決定通過電子化方式來做生意時，供應商就必須選擇要么按照我們這種方式，要么去找其他的用戶。"

成本其實只是問題的一個方面，真正的問題是IBM必須利用信息技術的解決方案來提高自身的反應速度，加強其綜合競爭能力。用價值鏈的觀念來看，采購已經(jīng)成為IBM整個價值鏈中一個薄弱環(huán)節(jié)。它妨礙了整個價值鏈的增值，從而降低了企業(yè)核心競爭能力。

周偉焜表示："一開始，我們就把電子商務定位得很清楚：就是利用互聯(lián)網(wǎng)提高企業(yè)的競爭能力。企業(yè)資源規(guī)劃、客戶關系管理和供應鏈管理是電子商務最基本的應用。"

在這一方面，戴爾電腦可說是當今企業(yè)的典范。它如此完美地將客戶關系管理、企業(yè)資源規(guī)劃和供應鏈管理結(jié)合在一起，使公司獲得了前所未有的靈活性和快速反應能力。再加上大批量定制的理念，戴爾電腦得以迅速從所有競爭對手中脫穎而出。

建立統(tǒng)一交易平臺

讓我們再回過頭了看IBM是如何建立其新的采購平臺的。在重審整個企業(yè)的價值鏈過程中，"IBM最先認識到供應商關系及其對自身總體表現(xiàn)的重要性。"一位分析師說道。

郭士納認為，電子交易就是"在網(wǎng)上進行買賣交易"，其內(nèi)涵是：企業(yè)以電子技術為手段，改善經(jīng)營模式，提高企業(yè)運營效率，進而增加企業(yè)收入。它將極大地降低了企業(yè)的經(jīng)營成本并能幫助企業(yè)與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關系。

于是，公司決定通過集成信息技術和其它流程以統(tǒng)一的姿態(tài)出現(xiàn)在供應商面前?；谶@樣一種考慮，IBM的專用交易平臺誕生了。作為擁有3.3萬個供應商的專用交易平臺，其業(yè)務可以是簡單的開發(fā)票或下訂單，也可以是復雜的產(chǎn)品推介功能。

IBM的應用工具包括：基于互聯(lián)網(wǎng)的報價工具、物料補給、便于外包制造商處理IBM物料訂單的流程、圖形交換使公司可以分享技術設計信息、流程更改及停產(chǎn)通知的管理。

通過降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進行業(yè)務控制，以及實施電子化采購帶來其它方面效率的提高，IBM的競爭優(yōu)勢得到顯著提高。IBM全球服務部門的采購副總裁WilliamSchaefer說："自動化采購帶來的最基本價值在于：我們可以從耗費大量時間的事務性工作中脫身。以前，采購人員每天需要花大約5個小時在電話中回答別人的問題：他們的訂單在哪里，為什么沒有發(fā)貨。而現(xiàn)在采購不再是一個服務性的部門。"

從20世紀90年代中期，IBM開始其無紙化采購的進程。1998年，IBM經(jīng)過詳細的規(guī)劃，包括重新定義和設計采購流程，推出了電子采購計劃。至2001年底，IBM采購量的95%，即400億美元是通過電子化方式來完成的，節(jié)省的成本從2000年的3.77億美元上升到4.05億美元。在2001年，IBM在全球共有33,000個供應商通過電子采購的方式與IBM達成交易。

在中國，IBM大中華區(qū)（中國大陸、臺灣省和香港特別行政區(qū)）的營業(yè)收入在2001年取得了兩位數(shù)的增長，特別是IBM中國公司營收增長超過30%，成為IBM全球增長的標兵。這在相當程度上歸因于IBM中國公司在2001年提出"電子商務時代"的概念。

周偉焜指出，如果中國真要變成全球的制造中心，一定要做好供應鏈，跟國外的客戶連在一起。

電子采購，貴在因地制宜

飛利浦照明電子作為飛利浦集團的成員，從1993年開始在中國從事各種普通燈泡、節(jié)能燈泡、石英燈泡以及適用于消費者和工商場合的各種燈具生產(chǎn)。其亞太區(qū)的采購中心設在，負責屬下4個制造廠的所有采購工作。"采購是制造業(yè)利潤源泉之一。"飛利浦照明電子亞太區(qū)采購及供應鏈經(jīng)理皮曉峰這樣定義其工作的價值。

針對IBM的案例，皮曉峰坦承，他認同電子采購帶來的種種便利及其在控制成本上的意義。飛利浦在90年代開始構(gòu)建整體電子商務戰(zhàn)略，其專用照明電子采購網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)展成為國際上最著名的專業(yè)網(wǎng)站之一（www.lightxchange.com），飛利浦照明電子集團在中國的電子采購在2000年之后已全面提速，在很多產(chǎn)品線已經(jīng)完成供應鏈集成（SupplyChainIntegration）。但他認為在目前的電子商務環(huán)境下，中國的很多企業(yè)要象IBM和飛利浦那樣完全實施電子化采購仍需一段時日。

皮曉峰在任職飛利浦之前，曾在兩家知名國際公司的中國公司擔任過采購工作。現(xiàn)在他偶爾在一家電子行業(yè)網(wǎng)站客串供應鏈論壇的主持人，豐富的專業(yè)經(jīng)驗和深刻的洞察力，讓很多參與論壇的人尊稱他為"老師"。

中國生產(chǎn)制造型企業(yè)在當前這樣的商業(yè)環(huán)境下，該如何發(fā)展自己的采購系統(tǒng)、提升采購效率呢？

皮曉峰指出，無論采購有無完全電子化，對采購系統(tǒng)進行科學的設計和管理一樣能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能夠完全實施電子化采購，在管理架構(gòu)的設置、采購人員的質(zhì)素、對市場變化的敏感和把握、與供應商的面對面的溝通和協(xié)調(diào)等方面，都是電子工具無法完全替代的。

"采購不再僅僅是一個輔助的職能部門，它已經(jīng)上升為一個管理的職能。"皮曉峰說道。

同樣是國際級的大公司，飛利浦集團實行類似IBM那樣的統(tǒng)一采購策略。皮曉峰介紹，現(xiàn)在他們所實行的采購系統(tǒng)被稱為SBM（SupplyBaseManage-ment），即供應基礎管理，這是飛利浦重要的管理活動之一。SBM的主要目標是優(yōu)化和整合供應基礎，持續(xù)不斷地追求成本的降低、器件的國產(chǎn)化、縮短供應周期，從而改善公司的成本，提升在市場獲得的競爭優(yōu)勢。

SBM的日?；顒佑蒀omponentTeam（元器件組，簡稱CT）與SupplierTeam（供應商組，簡稱ST）交叉展開。CT的主要職責是完成預定的整機成本降低，ST則通過發(fā)展制定元器件采購策略從而支持CT完成既定目標。

組織內(nèi)部密切協(xié)作

采購雖然是一個職能部門的行為。但是企業(yè)組織內(nèi)各部門的協(xié)同參與對于成功的采購是必不可少的。特別是在產(chǎn)品設計的早期階段能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的節(jié)約。研究結(jié)果顯示，多達80%的總成本是在產(chǎn)品設計階段決定的。因而，要作出對產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)或裝配最有效的決策，工程和采購人員在最初的采購階段進行協(xié)作至關重要。

中國長城計算機深圳股份有限公司采購中心副總經(jīng)理關海燕也認同跨部門合作的必要性。她說："采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構(gòu)、管理階段有關系，需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整有關采購方面的要求和策略。"

她將長城計算機的這種各職能部門的交叉管理稱為"網(wǎng)絡化管理"。她介紹，網(wǎng)絡化管理是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。例如，控制和實施供應商評價的工作由一個評審小組來完成。小組的成員由采購中心、公司質(zhì)量部、事業(yè)部質(zhì)量部的供應商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關專家顧問、質(zhì)檢人員、生產(chǎn)人員等。

具體來說，飛利浦照明電子的供應基礎管理則由三部分組成：CSD（ComponentSupplierDepartment）、SCC（SteeringTeamComponentCommonality）和CT（ComponentTeam）。CT是一個由研發(fā)、生產(chǎn)制造、采購和質(zhì)量等部門共同組建的一個跨部門組織。"這個綜合性的部門存在的意義就是要達到高效設計、高效采購，并提高整個供應鏈的效率，以提高集團的綜合競爭能力，更好地滿足客戶需求。"皮曉峰說。

CSD的職能即負責制定總的采購戰(zhàn)略，并且管理供應商。這是采購系統(tǒng)的核心部分。他們首先需要通過各種途徑了解自己顧客的需求，做充分的市場調(diào)查和研究，對其他競爭對手（包括飛利浦其它事業(yè)部）進行基準借鑒，然后對采購進行戰(zhàn)略成本管理。

SCC是關于元器件的公共性管理。皮曉峰介紹，所謂"公共性"通俗來講即零件的標準化。諾基亞的零件標準化已經(jīng)達到了70%。

"公共性"對于成本的節(jié)省的作用是顯而易見的，因應市場時刻變化的需求，現(xiàn)在的產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度加快。在進行產(chǎn)品設計的時候就將零件的標準化因素考慮在內(nèi)，這樣，在新的產(chǎn)品推出來的時候，不會浪費以前的零部件，減少庫存。

標準化的設計還能讓采購部門可以減少購買品種而增大購買數(shù)量，從供應商那里得到更優(yōu)惠的價格折扣。

建立伙伴關系

與供應商的關系是采購管理的一個重要方面。對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。

關海燕說："隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定生產(chǎn)商成敗的關鍵因素。供應商的評估和選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提，正成為企業(yè)間最熱門的話題。"

皮曉峰認為，采購商和供應商建立合作關系是采購技巧里的高級階段。通常他們會用4個階段來衡量采購技巧：第一階段：討價還價；第二階段：經(jīng)過市場分析后再買；第三階段：聯(lián)合定單采購和全球化采購；第四階段：與供應商建立合作伙伴關系。

飛利浦照明電子通常把與供應商的關系分為：商業(yè)關系；較佳商業(yè)關系；合作關系。皮曉峰介紹，他們在全球有超過100家供應商，但達到"合作關系"層次的供應商只有7家。

大的采購商在選擇供應商時，都有一套嚴格的程序。IBM中國采購中心的總經(jīng)理AndrewCannon-Brookes介紹，IBM對供應商的選擇主要是由一個產(chǎn)品顧問委員會的機構(gòu)來進行。這個委員會負責選擇供應商，并與供應商進行洽談。他們時刻關注市場動向并調(diào)查了解誰的產(chǎn)品質(zhì)量最好、最符合產(chǎn)品技術要求、供貨周期足夠短以及是否能夠滿足其它相關條件等。

同時，他還特別強調(diào)，對于IBM來說，供應商的大小并不是十分重要，關鍵在于這家供應商是否能夠提供IBM所需的增值服務。

在長城計算機，供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。

在評估供應商是否可以進入問題上，關海燕表示主要應該圍繞以下7個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分：供應商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進。根據(jù)各項要素計算平均得分，如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，79-50分為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。

關海燕強調(diào)說："供應商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求和競爭環(huán)境等其它條件的不同而采取相應不同的細化評價。"

在采購的標題下，有太多的話題值得細細地探討，例如價格策略是選擇目標定價還是競價；選擇供應商是單一供應商策略還是多供應商等等。但有一點是確鑿無疑的，那就是絕不能因為控制成本而放棄對質(zhì)量的追求。皮曉峰說："任何時候都不能因為成本而在質(zhì)量上退而求其次。質(zhì)量關系到一個企業(yè)的信譽，犧牲質(zhì)量而追求暫時的低成本是舍本逐末的做法。"

直面未來競爭

顯然，采購已經(jīng)不單純是個成本的問題，它是當今企業(yè)打造核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢的關鍵之一。要想在全球一體化的經(jīng)濟環(huán)境中求存、制勝，中國企業(yè)必須系統(tǒng)全面地考察自身的采購流程，并圍繞企業(yè)的整體戰(zhàn)略不斷完善自己的采購體系。

盡管中國的電子商務只是開始，中國的企業(yè)仍然面臨基礎的信息應用還未做好的問題。中國企業(yè)必須因地制宜，迅速建立起快速應變市場的采購策略。

事實上，已經(jīng)有一些中國企業(yè)開始了電子商務的實踐。日前，被中國相關政府機構(gòu)和世界許多大公司指定為重點采購企業(yè)的春蘭公司，宣布其龐大、高效的全球采購網(wǎng)已經(jīng)建成。今后，他們不僅在自己的專業(yè)網(wǎng)上發(fā)布采購信息和招標項目，而且將通過采購供貨網(wǎng)向全球廠商開放供貨體系。

正如周偉焜預見的，在未來5-10年，信息技術投資的價值正在從節(jié)省互動成本轉(zhuǎn)向新業(yè)務和效率的拓展。對于已經(jīng)和眾多強勁對手短兵相接的廣大中國企業(yè)來說，這是應對激烈競爭所必須邁出的一步。