CEO如何為信息化作準備

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如果CEO把信息化定位較高，那CEO就要為管好信息化作準備，準備工作可以從三個方面入手：學習管理IT的知識、了解信息化的發(fā)展狀況以及為信息化配備資源。

學習管理IT的知識

在國內，CEO很少是從CIO晉升上來的，普遍對IT比較陌生。因此，CEO需要補一些關于IT的課，筆者認為有八個方面的內容特別重要。

1）IT治理

信息化是一個技術問題，但更是一個管理問題。首先就要明確IT的責、權、利。信息化常常被說成是“一把手工程”。筆者認為“一把手”首要的責任是要明確IT的責、權、利。

IT治理矩陣可以幫助CEO明確IT的責、權、利。明確了這一點，就明確了要做什么決策？誰來做決策？如何做決策？決策之后如何執(zhí)行？

COBIT模型較好的解決了如何實現(xiàn)IT與業(yè)務與管理融合的問題。信息化如何設計？如何實施？如何管理？如何評價？聽了COBIT課程后，CEO和CIO的一些樸素的的管理做法就能條理清楚了，能夠很好的處理以上問題了。

在IT治理方面，中國IT治理研究中心主任孫強的思路對筆者的工作實踐幫助很大。

2）企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的關系

CIO要關心IT與管理、業(yè)務結合，而CEO要關心的是IT與企業(yè)戰(zhàn)略的結合。很多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有形成文字，CEO還不能具體地把戰(zhàn)略說出來，當然更不容易在整個企業(yè)戰(zhàn)略中找到信息化的位置。因此CEO首先需要懂戰(zhàn)略，懂了戰(zhàn)略才能談企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的關系。

學習SAM模型、平衡記分卡、戰(zhàn)略地圖的知識對于CEO理解企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略的關系很有幫助。

3）風險與安全

由于IT介入企業(yè)越來越深，IT的風險對于企業(yè)的影響就越來越大。IT項目、信息技術服務、信息資產、服務供應商和銷售商、應用、基礎設施、信息技術戰(zhàn)略都存在風險，需要管理。只有理解了風險，CEO才可能夠有效的在IT安全方面投資。

4）ITIL

ITIL是IT服務管理的全球最佳實踐，其方法論對于管理IT部門甚至管理整個企業(yè)都非常有幫助。

5）BI

信息化很大的一個作用是為CEO的決策服務，怎樣才能及時得到決策所需的信息？BI是一個很好的途徑。

6）流程管理

信息化與流程管理有必然的聯(lián)系，搞信息化很少會不優(yōu)化流程。CEO應該知道一些流程管理的知識。比如如果CEO了解BPM與BPR的區(qū)別，在部下提出做BPR時你就會慎重了。

7）預算及授權

CEO不太可能對IT很了解，一般要授權CIO去做決策，有預算才能保證授權。

8）信息系統(tǒng)監(jiān)理
了解行業(yè)內信息化的整體狀態(tài)

通過對信息化定位，CEO從宏觀層面知道了信息化的作用和目的；但是從具體面上講，信息化信息化實際上能為CEO做些什么呢?國內外的普遍發(fā)展水平如何呢？同行有哪些經驗和教訓呢？這些信息可以通過參觀一些信息化項目、多參加一些專業(yè)會議獲得。

比如2003年，筆者參加了“中國醫(yī)院信息網絡大會”并參觀了中山市人民醫(yī)院的信息化建設，明白了“集成”是醫(yī)院信息化的趨勢，在后來的信息化選型時就不再堅持由一家公司提供HIS、LIS、PACS等多套系統(tǒng)。

同樣，CEO也可以學習國外同行信息化的好的經驗。比如，從下圖中我們可以看到日本醫(yī)院的信息化經歷了三個階段，其中第二階段的主要內容是電子處方、檢查化驗結果的比照、醫(yī)學文獻的檢索。這是否意味著這三方面的內容技術已經相對成熟，而醫(yī)院又迫切需要的？在定醫(yī)院信息化的目標時是否把這三個內容定為主要目標，而把電子醫(yī)囑PACS等當作次要目標？這樣的學習，可以使CEO的思路更加寬闊和活躍。
為信息化配資源

1）選擇合適的CIO并組建高效規(guī)范的IT團隊。

首先是要選一個合格的CIO，懂管理、懂IT、懂業(yè)務、會溝通。

2）為信息化制定“三大紀律”

企業(yè)信息化牽涉到大量的人和事，還會涉及到一些人的利益。因此就會出現(xiàn)“一把手工程”、“管理和IT、業(yè)務和IT兩張皮“這樣的說法。而且信息化建設涉及立項、實施、運維等，實施的跨度也比較長，中間出現(xiàn)人員的更換都是可能的。因此一定要為信息化定紀律。定紀律包括兩個方面，一是制度，二是流程。

首先，為CEO定紀律，明確CEO需要管什么，不需要管什么，什么時候管。雖然信息化的具體工作由CIO負責，但CEO對信息化有最終的控制權。CEO的權利體現(xiàn)在對IT原則的決策權、對IT投資的決策權、對信息化項目績效的評估權，具體的事情CEO沒有必要過問。

其次，為CIO定紀律，明確CIO有什么權利，CIO如何與CXO溝通。CIO的權利在于IT基礎設施、IT應用的決策權。

第三，為CFO及COO定紀律。CFO的權力在安排投資預算，COO的權力在于提出應用需求。

這個做法是依據(jù)《IT治理》一書提出的IT治理矩陣的思想，筆者根據(jù)醫(yī)院的實際情況制作了醫(yī)院的IT治理矩陣，明確了IT的責、權、利，這樣一方面CEO保持了對IT的控制權，另一方面CIO在實施信息化項目時也有較大的自主權，COO、CFO也各司其職，磨擦也減少了。

有了上面的“紀律”，CIO在做信息化規(guī)劃及實施時基本就能有章可循，一些樸素的想法和做法在結合了COBIT管控模型及ITIL理念后，就能更加系統(tǒng)和全面的明確這些問題。

3）為CIO造勢

與CFO、COO相比，CIO還處于弱勢，需要CEO為CIO造勢，筆者在全院大會上多次重點強調CIO工作的重要性，并支持利用《信息簡報》和“績效考核”等機會全方位深入醫(yī)院的管理，這些做法都提高了CIO的領導力，方便其與CXO溝通。

4）對CIO進行有效授權。

如果買硒鼓這樣的事都要CEO批準，那信息化的效率肯定不高，可以按IT決策矩陣對CIO授權，授權要預算做保證，CIO要在預算內做事。但授權后要進行監(jiān)督，監(jiān)督主要通過招投標小組、績效考核等方面進行。(it168)