三種集團(tuán)管控模式的對(duì)比分析：

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　在進(jìn)行IT規(guī)劃前，首先應(yīng)對(duì)集團(tuán)的整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系有充分的認(rèn)識(shí)和理解。集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是一切規(guī)劃的起點(diǎn)和依據(jù)，戰(zhàn)略是按照下圖所示的分析層次逐漸細(xì)分?jǐn)U展，直至最后分析到每個(gè)公司不同的業(yè)務(wù)模式。針對(duì)每一個(gè)分析層次，分析本層次的特點(diǎn)，當(dāng)前的現(xiàn)狀以及未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，對(duì)制定整體的IT規(guī)劃才會(huì)有充分的依據(jù)。
結(jié)合集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，并就每一分析層面對(duì)信息化的需求和建設(shè)目標(biāo)做詳細(xì)分析，形成企業(yè)未來(lái)的信息化建設(shè)的目標(biāo)體系，從而可以從整體把握集團(tuán)的信息化建設(shè)的目標(biāo)和重點(diǎn)，掌控企業(yè)未來(lái)信息化建設(shè)的全局。在此基礎(chǔ)上，才能規(guī)劃出集團(tuán)的IT藍(lán)圖，并制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施策略。
三種集團(tuán)管控模式的對(duì)比分析：

	太原OA軟件的運(yùn)營(yíng)管控型	戰(zhàn)略管控型	財(cái)務(wù)管控型
集團(tuán)總部的動(dòng)機(jī)和舉措	1.為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴(kuò)張，從事少量的收購(gòu) 2.極少主動(dòng)出售業(yè)務(wù)	1.考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合，再采取收購(gòu) 2.極少主動(dòng)出售業(yè)務(wù)	1.持續(xù)不斷地收購(gòu)和兼并 2.持續(xù)不斷地出售業(yè)務(wù)
對(duì)成員單位的管理	1.總部進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃和預(yù)算 2.集團(tuán)總部經(jīng)常監(jiān)控多項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn) 3.能夠從長(zhǎng)期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出	1.總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)目標(biāo) 2.集團(tuán)總部監(jiān)控多項(xiàng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn) 3. 能夠從長(zhǎng)期回報(bào)的角度考慮資本性項(xiàng)目支出	1.不進(jìn)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 從集團(tuán)要求的回報(bào)水平出發(fā)設(shè)立財(cái)務(wù)目標(biāo)，而不是從企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行匯總 3.總部嚴(yán)格監(jiān)控財(cái)務(wù)回報(bào)水平 4. 只考慮資本性支出的短期回報(bào)
太原OA協(xié)同效應(yīng)的管理	負(fù)責(zé)各個(gè)成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實(shí)現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng)	很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的機(jī)制 (如：內(nèi)部交易價(jià)格設(shè)定，銷售政策制訂等)	不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)
總部的共享職能和服務(wù)	1.多項(xiàng)共享職能 2.集團(tuán)總部具有多個(gè)操作性的服務(wù)機(jī)構(gòu)	1.共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng) 2. 可能是在集團(tuán)總部層面也可能是在下屬企業(yè)層面共享職能	總部基本沒有共享職能