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[摘要]隨著知識經(jīng)濟的興起,企業(yè)經(jīng)營管理將步入
知識管理的階段,這種革命性的變革,必然引起企業(yè)經(jīng)營管理觀念的一系列創(chuàng)新。
[關鍵詞]知識經(jīng)濟;知識管理;管理創(chuàng)新
在經(jīng)濟全球化的背景下,企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越依賴于它對難以仿制的知識資產(chǎn)的創(chuàng)造、轉移、利用和保護能力。隨著市場向國內外的拓展以及自由化程度的提高,知識資產(chǎn)作為競爭優(yōu)勢的基礎已經(jīng)開始引起人們越來越多的關注,而對知識管理中的一些基本問題的研究,也愈顯重要。
一、知識資產(chǎn)的價值
創(chuàng)造知識資產(chǎn)的特征之一是不易被買賣,一般來說是在公司內部使用,以實現(xiàn)所有者認識到的全部價值。因為技術秘訣的市場是不完整的,所以是沒有“效率”的；缺乏知識資產(chǎn)的同類商品市場,以及知識自身的特點,尤其是“默會知識”（本站注：也譯為“隱性知識”）的表達和成文的困難。
當特定的個人才能被雇用和解雇時,對個人知識的處理每天都在發(fā)生,而深入在組織過程、程序、日常事務和組織結構中的組織知識或組織能力則是另一回事。如果已經(jīng)形成一定的工作方式的人群不發(fā)生轉移,組織知識的轉移是不會發(fā)生的。在很多情況下,通過個人關系或通過聯(lián)盟、合資以及合并等方式是可以完成這種轉移的。因此,當福特公司開始致力于在美國生產(chǎn)小型轎車時,它會求助于歐洲的分公司,分公司將設計和生產(chǎn)團隊轉移給美國,從而協(xié)助其建立在北美的小型轎車設計和制造能力。簡言之,由于缺乏一個充分發(fā)展的知識市場,因而公司內部的創(chuàng)新勢在必行。也就是說,即使通過技術轉移和外部獲得可以使創(chuàng)新能力得到加強,組織的創(chuàng)新也不能完全從外部購買。
知識資產(chǎn)的價值創(chuàng)造主要是通過:(1)公司內部的轉移(內部的技術轉移和利用),(2)外部轉移,(3)技術捆綁銷售(包含在項目條款或設備中)。
許多知識的商業(yè)價值是有限的,除非以某種方式進行捆綁。例如:一連串的軟件代碼幾乎沒有什么用,只有和其他軟件結合起來才能形成一個程序。因此,技術秘訣通常并不掌握重要價值,它蘊含在產(chǎn)品中,只有此時,它的價值才能得到充分的體現(xiàn)。當然,在某些情況下,即使沒有被列入銷售的項目,與生產(chǎn)過程相關的知識資產(chǎn)也能在公司內部產(chǎn)生巨大的價值。
二、知識資產(chǎn)的轉移
20世紀六七十年代,公司內部的知識轉移主要被認為是,由Ｒ＆Ｄ部門向其他部門轉移,或由公司總部向其他國家轉移。現(xiàn)在,Ｒ＆Ｄ不再像以前一樣作為知識的中心,此外,知識的來源在地理上廣泛地分布,這就要求來源從外圍到中心,從一個外圍節(jié)點到另—個節(jié)點。
如果公司內部的技術轉移沒有出于所有權關系的考慮而被阻止,人們會認為公司內部的技術轉移和使用是簡單而直截了當?shù)?。然?事實并不是這樣。正如ＬｅｗＰｌａｔｔ,惠普公司的前任ＣＥ0曾經(jīng)說過的:“如果惠普了解了惠普所掌握的全部,我們的產(chǎn)出會是現(xiàn)在的三倍!”公司的大規(guī)模,全球化知識的重要性,公司內能力的分布特征,以及知識轉移的支持工具的可用性,都使知識資產(chǎn)的內部轉移在競爭中的重要性更顯突出。
雖然許多公司的高層管理者(如惠普公司)已經(jīng)強調了知識轉移問題的重要性,但對于如何完成公司內部的知識轉移的研究成果卻很少。此外,需要轉移的知識并不僅僅是技術上的,關于競爭者、客戶、
供應商的知識,管理經(jīng)驗也是其中的一部分,這些知識常常蘊含在企業(yè)的規(guī)章制度和慣例中,客戶、供應商、競爭者的數(shù)據(jù)庫中,以及公司自身的歷史之中;當然,還存在一個重要的默會維度,如果沒有“人”的轉移,它就很難轉移。
信息時代,公司主要關鍵員工腦海中的檔案資料和數(shù)據(jù)庫中的知識,如果沒有在適當?shù)臅r間被提供給適當?shù)娜?那么它們幾乎就沒有什么價值。信息的“傳播”(知識發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造與使用之間的時間流逝)是非常昂貴的,至少機會成本是很高的。如果競爭者能夠更好地轉移技術和管理信息傳播,那么技術領先者反而有可能成為市場中的落伍者。正如Ｇｏｍｏｒｙ與Ｓｃｈｍｉｔｔ所說:如果一個公司有3年的開發(fā)與制造周期,而另—個公司只有兩年,那么周期短的公司會早1年將過程和設計投入生產(chǎn),以及將產(chǎn)品投入市場。周期短的公司看起來將具有含有新技術的新產(chǎn)品。事實上,兩個公司將使用一個技術庫,即技術領先者的技術庫。
偶然形成的網(wǎng)絡已經(jīng)不能滿足新慣例和新技術廣泛傳播。在一個有成千上萬人的公司,我們應該怎樣來管理呢?那就必須創(chuàng)造性地使用信息技術。Ｉｎｔｒａｎｅｔ和Ｉｎｔｅｒｎｅｔ可以促進這些信息的流動。然而正如下面要討論的,信息自身不會組成知識,所以ＩＴ工具絕不是全部的解決辦法。此外,知識和能力常常在組織內部廣泛地傳播,其中一些可能存在于Ｒ＆Ｄ實驗室中,而另一些存在于廠房,還有一些可能存在于一系列措施中,最關鍵的往往是將其組合在一起的能力。因此,公司不能回避的是,要以很小的代價,獲得跨越職能和地域限制的整合。
如上所述,即使內部知識的轉移不存在所有權障礙,它也不是無摩擦和無成本的。僅就找到具有所需知識的個人或群體,已經(jīng)非常困難。此外,諸如教育、經(jīng)歷、社交、專業(yè)、等級背景的吸引力,也顯得非常重要。因此,技術轉移的專業(yè)人士,是實施轉移時非常必要的。
從一個組織到另一個組織的外部轉移,通常是因為有意識的轉移(通過學習和技術秘訣協(xié)議)與無意識轉移(如人才外流),或被競爭者模仿。外部轉移和公司內部流動相比較,受到知識產(chǎn)權保護的外部知識流動顯然被阻止了(在一定程度上知識產(chǎn)權法是有效的或者被認為是有效的)。然而,很多知識并不能受到知識產(chǎn)權法的保護,因此在某些情況下只能對所有權作最小限度的考慮。Ｂｒｏｗｎ與Ｄｒｕｉｄ所說的可能是正確的,即“知識在組織間流動常常比在組織內流動要更容易”,“在企業(yè)群體中,知識在實踐中不斷地被灌輸,因此傳播更加容易?！痹撚^點是有一定道理的,但通常人們還是認為,內部轉移更容易些。
外部技術轉移常常得到特許和技術轉讓協(xié)議的支持。這不僅消除了知識產(chǎn)權的障礙,而且通常還可以要求對技術轉移的支持。由于很少要求對以后的更新與改進進行轉移,因此和內部轉移相比,外部轉移面臨的挑戰(zhàn)顯然要柔和得多。
三、信息管理與知識管理
信息技術的進步使知識管理越來越引人入勝。但是,信息的轉移不是知識的轉移,信息管理也不是知識管理,雖然前者對后者有支持的作用。信息技術之所以不會成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉,相當一部分原因是因為競爭者可以頻繁地對其進行復制。
事實上,信息技術在以低成本產(chǎn)生可用信息方面的絕對成功,突出了信息與知識之間的差異。個人和組織常常承受過量的信息,一個具有卓越ＩＴ系統(tǒng)的公司在競爭中也可能會有這樣的麻煩。知識則主要不是和事實以及我們所說的“內容”有關,而更多的是和“背景”有關。知識淵博的個人和組織能夠產(chǎn)生問題,并選擇、結合、增加信息以產(chǎn)生理解和回答。選擇、解釋、結合信息使其成為有用的知識體的技術訣竅,是有價值的個人與組織技能,而不僅僅是對分散的或一系列的問題給出答案。通常我們所說的“新聞”是指信息,而著名分析家和評論員的觀點,使新聞融人背景之中,并創(chuàng)造出價值,則更接近于知識。
可見,如果沒有其他知識和產(chǎn)生認識的組織過程,數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)開發(fā)是沒有用的。從許多組織知識的默會本質來看,這很正常。信息技術有助于成文知識的存儲、恢復、轉移,但如果沒有其他組織過程的支持,從信息技術獲得的收益可能是非常有限的。因此本文認為,人們對“知識”管理的理解存在著偏差。例如,人們通常認為.“知識”管理活動的主要目標是:(1)相關知識庫(數(shù)據(jù)庫)的創(chuàng)造,包括外部信息,特別是競爭力和最佳經(jīng)驗;內部信息,如內部研究報告;非正式的內部知識,如討論。(2)通過開發(fā)友好的用戶分析工具,將改進后的“知識”交付訪問,使其得到再利用。(3)加強組織的知識環(huán)境,包括個人主動自由地共享他們的知識和經(jīng)驗。但實際上,經(jīng)過有效組織的信息并不是知識,它僅是一種有益的工具而已。盡管如此,信息技術與組織過程的結合,還是能夠明顯促進組織學習和提高競爭優(yōu)勢。此外,默會知識向成文的或外在的知識轉化,有助于知識的轉移和共享,從而有助于公司創(chuàng)造力和生產(chǎn)力的提高。一旦知識成為外在的,它就更容易儲存、參考、共享、轉移和再配置。但需要注意的是,一旦成文有時就很難得到保護。如果數(shù)據(jù)以電子方式保留,它就可能在幾秒鐘之內被發(fā)送到世界任何—個角落。
四、知識管理與公司設計
1.組織結構問題
競爭優(yōu)勢由有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的轉移,有助于突出企業(yè)的一些基本問題。保護資產(chǎn)價值免受侵蝕,將成為企業(yè)一種持久的特征。在全球經(jīng)濟下,我們面對的是一種卓越的無形資產(chǎn),但是為了保護這些資產(chǎn)免受侵蝕,人們還必須著眼于產(chǎn)生、獲得、轉移和結合這些資產(chǎn).以滿足顧客需要。
為了在這些活動中取得成功,公司及其管理是具有開創(chuàng)性,須展示一種動態(tài)能力。這種公司應是高度柔性、反應敏捷的,它必須具有以下特征:
·柔性邊界——有利于外購和聯(lián)盟;
·高激勵——鼓勵對競爭發(fā)展做出積極的反應;
·非官僚的決策制定——分權或盡可能地專制、自我管理;
·扁平的層級——促進迅速決策以及信息從市場向決策者的迅速流動;
·一種有利于快速響應以及培養(yǎng)專業(yè)知識的、創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)文化。
傳統(tǒng)的研究并沒有給企業(yè)家一個合理的定位。一方面,企業(yè)家被假設為軟弱、貧窮、饑渴的利潤開發(fā)者;而另一方面,許多經(jīng)濟學家并沒有在其研究框架中為企業(yè)家留有位置,在均衡經(jīng)濟學的完全競爭世界中,企業(yè)家是多余的角色。愿意接受企業(yè)家在經(jīng)濟發(fā)展中的關鍵角色的,主要是奧地利學派。近幾年,企業(yè)家在管理中的角色開始被重新認識。
隨著接受新知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn),現(xiàn)代企業(yè)需要進化成為一個知識生成、知識綜合、知識保護的組織。正在發(fā)生的全球轉變對許多傳統(tǒng)企業(yè)的管理來說已經(jīng)相當?shù)募みM,它正在激活一種全新的知識管理。在新經(jīng)濟下,公司的回報在于其管理創(chuàng)新的能力,在此基礎上,公司才能建立、保護、轉移、綜合各種知識,既包括生產(chǎn)知識,也包括客戶知識。企業(yè)所顯示出的這種動態(tài)能力對其成功是至關重要的。不了解不斷發(fā)展的現(xiàn)實,企業(yè)就會陷入困境。企業(yè)家必須要在有限的信息下作出出色的決策。他們必須了解高速變化的市場背景下顧客不斷發(fā)展的需要。
2.報酬與雇傭問題
人們怎樣才能相信組織成員是為組織工作的,這在相當程度上要看績效報酬以及基于公平的報酬體系。如果非常清晰的基于績效的制度會促進高度的自我管理,那么它設計的恰當與否則會影響目標的一致性。公平則提供了一種成員關系與歸屬感。
公平報酬的應用在各種不同的背景下效果都很好。對個人來說,如果公司做得好那么就會得到可觀的收入;對公司來說,當沒有更多的其他東西的時候,它能夠促進強烈的歸屬感,它還能節(jié)省現(xiàn)金的報酬,這在現(xiàn)金緊張時可能是有利的。
當流動性良好時,即通過某種公開交易的權利而提供公開交易的證券時,公平報酬的使用效果會更好。事實上,對于員工的努力與付出,以及企業(yè)與其成員、股東的利益,得到公司股票的可能性往往是一種激勵。
公平報酬不應被局限在那些傳統(tǒng)意義上的“內部人”或“雇員”中間。獨立的承包商、供應商也能夠并應該被納入到可能的領域中來。如果顧客正在接受非常高的購買風險,甚至顧客也可以被包含進來,因為這時顧客對早期的產(chǎn)品采納和測試可能是有幫助的,顧客在早期的大量訂單也是有助于產(chǎn)品被市場接受的。高度柔性的硅谷模式的公司,存在一種贊同外購的假設,但是關鍵是知識資產(chǎn)得到內部的建立和保護,在知識經(jīng)濟下可能是一種適宜的做法。隨著公司“內部”與“外部”差別變得越來越模糊,雇傭關系將得到持續(xù)的發(fā)展,這將是必然的結果。
成功的公司總是與其它的公司、個人或大學進行合作,當知識源廣泛分布時,這種合作也就是廣泛的。因此,網(wǎng)絡對于基于知識的公司來說是很關鍵的。當然,也不應假定一體化的企業(yè)是必然的。企業(yè)不能外購其關鍵系統(tǒng)的綜合能力,其中的專業(yè)知識資產(chǎn)對競爭優(yōu)勢來說是必須的,這些應由企業(yè)內部來開發(fā)和實踐。但是對于公司的非關鍵職能來說,外購是可以的。事實上,常常會有一些在“日常事務”方面進行職能支持的專業(yè)提供者,它們能夠提供一些公司自己可能不會提供的服務,這可能是規(guī)模上的原因,或者僅僅是由于供應商開發(fā)了其他一些相關的知識。顯然,如果某方面的知識來源于外部,那么在該方面是不可能擊敗競爭對手的;但是如果處在競爭對手之后,當然可以通過外購的方式趕上對手。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于難以模仿的知識資產(chǎn)的創(chuàng)新、所有權、使用與保護。即卓越的績效依賴于公司對知識資產(chǎn)的創(chuàng)新、保護以及使用。知識資產(chǎn)的使用必然包含了復雜的相關過程:(1)無形資產(chǎn)與其他無形資產(chǎn)及有形資產(chǎn)的結合;(2)公司內部無形資產(chǎn)的轉移;(3)適當情況下靈活的外部技術許可。這就要求建立“高柔性”的組織以適應這些活動,從而顯示非凡的創(chuàng)業(yè)動力。
這種“成功”的新標準在許多高科技行業(yè)中已經(jīng)非常明顯。可以預見,對這種轉變缺乏認識和響應緩慢的企業(yè),必然會衰敗;還有一些公司開始意識到這種新的變化,但沒能成功地完成轉變,這些公司也處在風險之中。
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摘自：《重慶工商大學學報（社科版）》 2003年第5期
[作者簡介]賈小波,重慶市人,重慶社會工作職業(yè)學院,西安交通大學管理學院在讀研究生。
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