日本企業(yè)人力資源管理模式淺析

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上個(gè)世紀(jì)九十年代，人力資源管理在企業(yè)的發(fā)展中越來(lái)越發(fā)揮著其舉足輕重的作用。在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，對(duì)國(guó)際問(wèn)的人力資源管理模式的研究，既可以使我們對(duì)其他國(guó)家的人力資源管理模式有所了解，使我國(guó)的企業(yè)在“走出去”的時(shí)候，有所知，有所為，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砟Ｊ?，更好地發(fā)揮“本土化”的優(yōu)勢(shì)，迅速發(fā)展壯大起來(lái)；又可以使國(guó)內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)其他國(guó)家的人力資源管理模式有所借鑒和創(chuàng)新，建立起適合于中國(guó)文化的具有中國(guó)特色的人力資源管理模式。

在對(duì)國(guó)際間的人力資源管理模式的研究中，日本的人力資源管理模式，鮮明地代表了具有東方文化特色的企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)。本文通過(guò)對(duì)日本人力資源管理模式的分析，希望能夠給予中國(guó)企業(yè)構(gòu)建自己的人力資源管理模式有所借鑒。

一、日本人力資源管理模式的特點(diǎn)

目前，在日本社會(huì)居于主流的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展的時(shí)期里形成的。對(duì)于日本企業(yè)來(lái)講，公司的不斷發(fā)展壯大被視為其最重要的短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，公司短期利潤(rùn)的增加和公司股東的利益乃屬于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重員工長(zhǎng)期發(fā)展，與日本公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相輔相承。

l、終身雇用制。所謂終身雇用制是指公司從大學(xué)畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，在公司集團(tuán)內(nèi)部的員工永遠(yuǎn)供職到55歲或印歲。除非發(fā)生極其特殊的情況，一般不解雇員工。日本的終身雇用制是日本企業(yè)管理中最突出、也最有爭(zhēng)議的政策。終身制最大的特點(diǎn)是有助于工作穩(wěn)定，促進(jìn)職工長(zhǎng)期發(fā)展，穩(wěn)定就業(yè)政策。特別對(duì)采用全面質(zhì)量管理的日本制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)，發(fā)展公司獨(dú)特的企業(yè)文化，減少不必要的人員流動(dòng)，提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。在今天，大部分日本制造業(yè)企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策由于日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了挑戰(zhàn)。

2、年功序列工資制。年功序列工資制就是員工的工資隨著年齡的增長(zhǎng)和在同一個(gè)企業(yè)里連續(xù)工作實(shí)踐的延長(zhǎng)而逐年增加。同時(shí)，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。日本企業(yè)里有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過(guò)重新培訓(xùn)已有的職工，內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)滿足需要。

3、企業(yè)內(nèi)工會(huì)與合作性勞資關(guān)系。企業(yè)內(nèi)工會(huì)指的是按特定企業(yè)成立的工會(huì)制度。企業(yè)內(nèi)工會(huì)和終身雇用制、年功序列制被認(rèn)為是日本企業(yè)人力資源管理的三大支柱。由于日本一般都采用終身雇用制，因此職工的利益和企業(yè)完全拴在一起。職工個(gè)人利益和企業(yè)利益的緊密相連，一方面能促使職工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展成長(zhǎng)，另一方面，也使職工非常關(guān)心企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系。

企業(yè)為了得到職工的忠誠(chéng)，保護(hù)自己在職工身上所作的人力資本投資，調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性，也希望職工相信企業(yè)的利益分配是公平的。因此，企業(yè)吸取職工參加管理，使職工不但對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況能及時(shí)了解和掌握，而且能對(duì)影響自身利益的重大問(wèn)題和決策發(fā)表意見(jiàn)。在日本企業(yè)中，重要問(wèn)題一般需要經(jīng)過(guò)全體職工反復(fù)討論，“形成一致意見(jiàn)”后，方能最后決策并付諸實(shí)施。企業(yè)內(nèi)工會(huì)化解大量的職工不清隋緒，渲染了勞資雙方家庭式的情感氣氛，勞資雙方的矛盾很難僵持到底，多以諒解和妥協(xié)加以解決。終身雇用制、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)這三大支柱，使得日本的企業(yè)產(chǎn)生了一種短期雇用實(shí)現(xiàn)的安定感，從而有利于積蓄人力資源，有助于培訓(xùn)雇員對(duì)企業(yè)的忠心，有助于人才的培養(yǎng)，形成一種強(qiáng)烈的一體感。

4、重通才、輕專家。日本經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，過(guò)細(xì)的分工只能增長(zhǎng)員工的狹隘心理，小團(tuán)體意識(shí)，只能看到樹(shù)木而看不到森林。這與日本企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神背道而馳。因此，日本員工往往接受很多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門輪班訓(xùn)練。日本公司認(rèn)為日本通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全部員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用，使企業(yè)整體發(fā)揮出更大的利益。日本企業(yè)的重通才輕專家的做法也是同其強(qiáng)烈的集團(tuán)主義，習(xí)慣于團(tuán)體進(jìn)行工作分不開(kāi)的。但是亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)在金融領(lǐng)域里這種“重通才、輕專家”的傾向直接影響了銀行效率，因此受到了質(zhì)疑。

5、注重精神激勵(lì)的薪酬制度。由于日本企業(yè)重視長(zhǎng)期的增長(zhǎng)，而不是以短期利潤(rùn)為主，加上日本文化傳統(tǒng)中平均主義的歷史背景以及日本民族中地少人多的現(xiàn)實(shí)，日本企業(yè)工資政策中最重視公平和合理的原則，而不是強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異。因此，日本企業(yè)工資政策不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，認(rèn)為過(guò)分獎(jiǎng)勵(lì)高層經(jīng)理會(huì)給企業(yè)員工之間的和睦相處帶來(lái)麻煩。與這種薪酬制度相適應(yīng)，日本企業(yè)忽視對(duì)員工的短期評(píng)估。

日本人認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心是長(zhǎng)期地、穩(wěn)定地發(fā)展壯大企業(yè)的規(guī)模和效益。短期評(píng)估員工成績(jī)。只能影響到員工在公司長(zhǎng)久工的積極性。公司的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)將會(huì)與企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行短期評(píng)估發(fā)生沖突，影響員工在公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和個(gè)人事業(yè)計(jì)劃。在人員評(píng)估上，日本還表現(xiàn)出很強(qiáng)的平均主義，不得罪于任何一方，并多以集體為單位進(jìn)行考核，重視公司的或集體的業(yè)績(jī)，否定或低估特定個(gè)人成績(jī)，并且把態(tài)度列為考核的重要的內(nèi)容。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，日本的銀行蒙受了巨大的損失。這些損失不但與銀行內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部管理不完善有直接的關(guān)系，公司忽視對(duì)經(jīng)理員工的工作進(jìn)行客觀定期評(píng)估檢查也是一個(gè)不可忽視的嚴(yán)重教訓(xùn)。

6、溫情主義的管理方式。日本企業(yè)中的溫情氣氛，是建立在人有被尊重的需要的基礎(chǔ)上的。因此，日本的企業(yè)重視員工的工作條件、環(huán)境氣氛等。企業(yè)的管理者十分注意熱情而有禮貌地對(duì)待職工，上班時(shí)，他們往往早早地站在廠門口迎候職工，認(rèn)真地向每一位上班的職工招呼問(wèn)好。即使是對(duì)遲到的職工，也不是聲色俱厲的批評(píng)或訓(xùn)斥，而是說(shuō)“今天早晨一定是家里有什么緊要的事吧，沒(méi)關(guān)系，有什么不方便盡管說(shuō)出來(lái)!”，簡(jiǎn)單的一聲寒喧，使職工感到了企業(yè)的溫暖。當(dāng)職工生日、結(jié)婚、生子或有喪事時(shí)，總能得到企業(yè)送的一份禮物和企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)簽名的慰問(wèn)信。職工做出成績(jī)，除了企業(yè)表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)外，還要向家人表示祝賀、致謝。此外，在日本公司中，實(shí)行自上而下的傳達(dá)意見(jiàn)的“稟議制”，重視反饋和橫向的精神溝通。在會(huì)議取得一致意見(jiàn)之前可以長(zhǎng)時(shí)間的激烈爭(zhēng)論，付諸實(shí)施后則人人有責(zé)。在日本企業(yè)看來(lái)，職工受到這樣的重視和關(guān)心，就會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)。因此。日本的企業(yè)管理者認(rèn)為，大凡有成就的企業(yè)必須做到兩點(diǎn)：一是要在全體員工中建立起命運(yùn)共同的意識(shí)；二是要極力發(fā)展公司人員之間“親如一家”溫情氣氛。

國(guó)外一些學(xué)者把企業(yè)管理中講人性、人情、尊重、信任、關(guān)心等看作“軟件”，而把嚴(yán)格要求的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)等看作“硬件”。日本企業(yè)管理者的觀念是，通過(guò)軟件管理可以得到發(fā)展。規(guī)章制度等因素，管理者可以用來(lái)作為手段，強(qiáng)迫工人工作，但絕不能強(qiáng)迫職工表現(xiàn)出色，做出成就。只有職工心甘情愿，心情愉快，才能產(chǎn)生工作的積極性和創(chuàng)新精神。