企業(yè)實施實例 廈門OA打造新時代快車

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2006年10月中旬，貴陽市南方匯通股份有限公司總會計師張英凱早早來到了辦公室，打開電腦首先看到財務(wù)部發(fā)來的“采購異常價格分析表”，有一種鋼板價格在最近兩個月內(nèi)漲了20%，于是電話給采購部主管，要求其對此做一個詳細(xì)分析和應(yīng)對策略。然后登陸K/3 廈門OA系統(tǒng)，查看“成本費用查詢”的“修造車成本查詢”，各車間9月份的材料、人工成本等數(shù)據(jù)一覽無遺。

企業(yè)轉(zhuǎn)型

“作為一個上市公司，我們企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)的管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。” 張英凱說。

南方匯通是由原中國鐵路機車車輛工業(yè)總公司獨家發(fā)起、將貴陽車輛廠主營性經(jīng)營資產(chǎn)整體重組，并以募集方式設(shè)立的高新技術(shù)企業(yè)，總資產(chǎn)約35億元。1999年公司股票在深圳證券交易所上市。目前，公司主要從事鐵路運輸貨車的大修、改造；鐵路特種專用貨車的開發(fā)、制造；高柔彈簧、鍛鑄件等鐵路車輛配件的制造和修理。

隨著鐵路業(yè)務(wù)的改革，鐵路貨車的修理和制造采取招投標(biāo)的方式逐步市場化，成本管控直接決定了訂單和市場份額的大小，關(guān)系著上市公司的贏利。

此前南方匯通處于傳統(tǒng)的管理模式，在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)了諸多問題：財務(wù)、物流數(shù)據(jù)不同步；采購數(shù)量、采購時間存在很大的隨意性，庫存積壓嚴(yán)重，車間卻停工待產(chǎn)；庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，無法提供及時庫存，物料管理存在隱患并影響采購銷售；銷售存在開票未提貨和提貨未開票等。

為了扭轉(zhuǎn)基礎(chǔ)管理薄弱的局面，2003年下半年，K/3 廈門OA 財務(wù)和物流系統(tǒng)開始在彈簧廠試點，一開始就遭遇到了很多挑戰(zhàn)。作為傳統(tǒng)企業(yè)，不少員工連計算機都沒有摸過?！芭嘤?xùn)時我們說要雙擊鼠標(biāo)，員工說，我單擊都不會還雙擊！” 信息辦主任龔洪武也不禁失笑，“還有一個50多歲的倉庫保管員說，學(xué)這個東西還不如直接下崗算了！”

“在解決庫房問題的時候壓力很大，當(dāng)時審計、監(jiān)察、財務(wù)連續(xù)查了三次?！睆堄P說。在克服種種困難后，彈簧廠終于變手工操作為系統(tǒng)運作。

試點成功為南方匯通全面實施廈門OA奠定了良好的基礎(chǔ)。2004年，K/3 廈門OA財務(wù)、物流系統(tǒng)在股份公司全面推行，并持續(xù)推進成本管理系統(tǒng)和生產(chǎn)制造系統(tǒng)。龔洪武對此深有體會：“成本的數(shù)據(jù)從財務(wù)、物流提取，最終又反映在成本里。通過成本分析，為企業(yè)的管理改進找到了一個契機?！?/P>

在原來計劃經(jīng)濟體制下，南方匯通是生產(chǎn)型的企業(yè)，一切以生產(chǎn)為中心。雖然在整個南車集團，南方匯通貨車修造的生產(chǎn)效率排在前列，然而在逐漸市場化的過程中，企業(yè)需要由生產(chǎn)型向效益型轉(zhuǎn)變，南方匯通希望利用廈門OA的實施，促進這種轉(zhuǎn)變。

在系統(tǒng)實施前，車間有物料需求直接到庫房領(lǐng)料。月底算帳的時候，庫房差多少，車間再補領(lǐng)料單。如此一來，庫存數(shù)據(jù)和車間領(lǐng)料數(shù)據(jù)都不準(zhǔn)確，采購數(shù)據(jù)也不明晰，物料管控存在著巨大的黑洞。廈門OA系統(tǒng)實施后，流程上固化了“見票發(fā)料”制度，必須先出票才發(fā)料，通過系統(tǒng)節(jié)點把控物料管理?！鞍l(fā)料流程的細(xì)微變化非常簡單但卻很有效?！?張英凱深有感觸。

基礎(chǔ)管理助力成本管控

南方匯通有一些業(yè)務(wù)由于本身的特殊性，需要在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上滿足個性化應(yīng)用。譬如細(xì)錄管理（貨車修理任務(wù)管理），原來的做法是細(xì)錄車間根據(jù)貨車的損壞程度和部件進行修理用料估算，給各個修理車間下生產(chǎn)領(lǐng)料單，然后車間根據(jù)倉庫和用量匯總生產(chǎn)領(lǐng)料單，倉庫按匯總領(lǐng)料單發(fā)料。在這種模式下，如果信息不夠準(zhǔn)確，不僅部分生產(chǎn)領(lǐng)料單無法執(zhí)行，而且后續(xù)手工匯總改單工作量也很大。

由于鋼板等物料的領(lǐng)用需要從長寬高換算成噸，而且每天單據(jù)非常多，需要根據(jù)領(lǐng)料部門、發(fā)料倉庫、成本對象進行合并，同時存在物料替換情況，細(xì)錄管理在標(biāo)準(zhǔn)廈門OA中的實現(xiàn)難度較大。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程分析，南方匯通利用K/3 BOS實現(xiàn)了細(xì)錄預(yù)算功能細(xì)錄車間錄入分解檢查員的檢修單，系統(tǒng)根據(jù)領(lǐng)料部門、發(fā)料倉庫、成本對象合并修理車領(lǐng)料數(shù)量，最后生成領(lǐng)料單，車間按領(lǐng)料單進行領(lǐng)料。在該系統(tǒng)中，可以查詢未發(fā)物料的入庫情況，及時進行補料；同時生成各種報表，指導(dǎo)相關(guān)人員進行領(lǐng)料管理。通過細(xì)錄預(yù)算程序的開發(fā)，直接促進了修理成本的降低。原來貨車修理拆卸下來的一些部件，有些可部分或者全部再利用，在系統(tǒng)未實現(xiàn)細(xì)錄預(yù)算時，由于應(yīng)發(fā)料、領(lǐng)料等數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確，物料的節(jié)省無法進行準(zhǔn)確計算，也就無法進行獎懲。開發(fā)細(xì)錄預(yù)算程序后，鼓勵車間進行物料再利用，同時對未領(lǐng)用物料進行節(jié)省物料統(tǒng)計，按一定比例進行獎勵，有效的降低了貨車修理成本。

隨著基礎(chǔ)工作的逐步完善，南方匯通目前可以做到所有事業(yè)部 “統(tǒng)一成本核算、分別出具報表”。各事業(yè)部之間除了成本核算為統(tǒng)一賬套外，相互之間的領(lǐng)料與加工均需內(nèi)部結(jié)算，在K/3 廈門OA的幫助下，南方匯通實現(xiàn)了內(nèi)部事業(yè)部獨立核算與考核的業(yè)務(wù)模式，減少了扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，加強了集團對事業(yè)部的管控，使得以利潤考核促進各事業(yè)部管理改進成為可能。

“成本管理系統(tǒng)的實施對于南方匯通有著舉足輕重的意義。” 張英凱說，以前成本核算需要10天左右才能出來，現(xiàn)在20分鐘就可以了。通過標(biāo)準(zhǔn)成本和實際成本的對比分析，可以發(fā)現(xiàn)采購、庫存和銷售上的一些問題，通過解決這些問題使銷售報價更為合理，同時達到了完善管理的目的。