千萬企業(yè)的erp系統(tǒng)免費下載運用？

9月，在一份“2012中國企業(yè)500強榜單”中，上海醫(yī)藥以549億元的營業(yè)收入名列2012中國企業(yè)500強企業(yè)第190位，該排名比去年上升了23位。這對不斷推進全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略體系的上海醫(yī)藥來說，無疑是一個好消息。

作為一家總部位于上海的全國性醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團，上海醫(yī)藥是國內(nèi)首家A+H大型醫(yī)藥上市公司，其醫(yī)藥分銷位居中國醫(yī)藥分銷企業(yè)第二位、醫(yī)藥工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模位居中國制藥企業(yè)第三位，是中國唯一一家在醫(yī)藥分銷和制藥市場均位居領先地位的垂直一體化醫(yī)藥上市公司。公司旗下有信誼、雷氏、胡慶余堂、龍虎、青春寶、華氏、好護士等多個知名品牌，醫(yī)藥零售藥房達1700家。

如何用信息化變革管理這樣一家老牌國企？這本身就是一個難題。

全產(chǎn)業(yè)鏈集團的信息化管控

談起上海醫(yī)藥的信息化，離不開上海醫(yī)藥的業(yè)務模式。2008年7月，上海國資委推動上實集團重組上藥，隨后2010年，兩家集團涉及到的三家醫(yī)藥上市公司上海醫(yī)藥、中西藥業(yè)和上實醫(yī)藥被重組為新的上海醫(yī)藥。自此，上海醫(yī)藥開始進入“全產(chǎn)業(yè)鏈”式的集團發(fā)展快車道。

據(jù)了解，上海醫(yī)藥目前已經(jīng)完全打通“研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、零售”的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈。在研發(fā)領域，上藥擁有3個國家級技術中心以及14個省市級企業(yè)技術中心。在制藥領域，目前有信誼、雷氏、胡慶余堂等多個藥廠。在分銷領域，上海醫(yī)藥已經(jīng)建立40余家附屬公司及分公司的分銷網(wǎng)絡。在零售領域，上海醫(yī)藥擁有 1700家零售藥房。

在信息化建設上，上海醫(yī)藥信息化平臺主要分為兩大類，一類是業(yè)務管控信息平臺，其核心是 erp系統(tǒng)免費下載平臺，一類是內(nèi)部運營管控信息平臺，其核心是OA平臺。由于業(yè)務體系復雜、下屬分子公司眾多，各分子公司的信息化發(fā)展并不嚴格受限于總部的管控，各分子公司獨立采購的業(yè)務管控信息平臺類型不下十幾種。譬如客戶關系管理，分銷erp系統(tǒng)免費下載平臺，運輸管理平臺，呼叫中心系統(tǒng)，倉庫管理系統(tǒng)等，其中sap、oracle、erp下載等各種大牌管理軟件廠商的系統(tǒng)平臺均有采用。

作為覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的集團性組織，上海醫(yī)藥也曾經(jīng)想把集團下屬的所有業(yè)務系統(tǒng)平臺全部打通，其中包括業(yè)務流和數(shù)據(jù)流的融合，各種系統(tǒng)平臺之間的對接。但作為一家成立時間較久的老牌國企，業(yè)務平臺的整合談何容易？

OA承載集團管控開路先鋒

最早開始進入集團管理者視線的還是集團的辦公應用（OA）。在集團實施垂直管控的過程中，集團管理很少干涉下屬各分子公司的具體業(yè)務運營事項，但作為一家上市企業(yè)，其集團業(yè)務制度需要規(guī)范化、財務體系需要透明、日常的合同管理需要控制風險。于此同時，各分子公司的協(xié)同合作能效不高也是常見的問題。這一切都迫使集團需要統(tǒng)一的管控手段，在經(jīng)過反復的論證之后，集團決定開始從最基本的OA應用開始做起。

當初的選型之路異常復雜，在選型過程中，一些較具實力的OA廠商、BPM廠商、合同管理廠商紛紛進入候選。但在不斷比較討論后，總部位于上海的泛微公司得到項目組委會的重點關注，這是一家總部位于上海，十幾年持續(xù)專注于OA應用產(chǎn)品開發(fā)的龍頭廠商，其平臺技術能力、系統(tǒng)成熟度和項目實施能力均得到了組委會的認可。

在實施過程中，為了不至于讓OA應用偏離當初預想的軌道，上海醫(yī)藥起初并沒打算從集團層面開始全面向下推OA平臺，而是先選擇旗下的兩家子公司開始試用泛微的OA平臺。經(jīng)過近3個月的試用期后，兩家子公司上下一直認同泛微的OA平臺。這時上海醫(yī)藥才開始組成“集團辦公室+信息技術中心”雙項目經(jīng)理的形式自上向下推行OA平臺。

截止目前，上海醫(yī)藥已經(jīng)在集團及下屬9家分公司開始使用OA應用。集團內(nèi)部有4500人擁有OA賬號，系統(tǒng)同時在線人數(shù)多達400人，每月產(chǎn)生流程數(shù)10000條，每月產(chǎn)生知識文檔2萬篇，文檔存儲使用2TB，其范圍涉及管理層、決策層、執(zhí)行層的所有人員。

據(jù)上海醫(yī)藥工作人員介紹，這是目前為止上海醫(yī)藥及下屬公司使用范圍最廣，應用人數(shù)最多，日平均在線最長的一套系統(tǒng)平臺。

上海醫(yī)藥信息技術中心副主任邵揚坦言：由于上海醫(yī)藥是一家老牌的國企，集團內(nèi)還有部分年齡和資歷比較大的員工，他們對信息化系統(tǒng)的使用比較陌生，有時候甚至比較排斥。但現(xiàn)在，OA的應用讓大家認識到什么叫現(xiàn)代化的辦公模式。譬如現(xiàn)在大家一上班，就習慣性地登陸系統(tǒng)，并馬上關注公司的消息和同事推進過來的具體工作與業(yè)務流程。大家圍著一個虛擬工作臺就可以隨時處理手頭的事情，非常方便。

垂直管控和深化應用四部曲

對比醫(yī)藥行業(yè)的其他集團企業(yè)，上藥的這種全產(chǎn)業(yè)鏈式的醫(yī)藥集團模式并不多見。一部分集團性醫(yī)藥企業(yè)偏生產(chǎn)，另外一部分集團企業(yè)則偏分銷和零售。同行業(yè)的集團信息化模式可借鑒的不多，上海醫(yī)藥后續(xù)的信息化布局如何進行？尚需要自我創(chuàng)新式前行。

在上海醫(yī)藥的信息化規(guī)劃中，集團OA應用一直是主力推行的一個方向。但對于數(shù)萬人的醫(yī)藥集團，整合是個大夢想，決不是一蹴而就。從前期的調研情況來看，目前很多人對OA的認識還停留在5年前，大部分集團的同事都認為OA僅限于行政辦公業(yè)務，是行政辦公部門的人使用，而對于OA的門戶功能、OA的知識管理以及OA對溝通的加強等方面還沒有深化理解。OA與其他各種平臺的整合更是一個難點。在推行OA的發(fā)展中，上海醫(yī)藥分四個階段來布局。

第一階段是讓整個集團的所有員工都開始使用上基礎的OA應用。譬如門戶管理、流程工作臺、知識管理、移動OA等功能。目前集團有9家公司使用，還有2家正在實施。短期內(nèi)將可以推行到全部的十七家直管企業(yè)應用。

第二階段是加強OA中部分模塊的應用。譬如法務管理（含合同管理、糾紛管理等）、股權投資項目全生命周期管理、研發(fā)項目管理等垂直管控功能的實現(xiàn)和完善，充分發(fā)揮OA的上下打通、全面普及性和協(xié)同功能。

第三階段是加強OA與其他信息平臺之間的對接，讓OA深入到業(yè)務體系中，建立員工的業(yè)務工作臺。

第四階段是優(yōu)化OA功效，打通各級工作流和數(shù)據(jù)流，成為集團管理強大的支撐平臺。

對于上海醫(yī)藥的信息化布局，每一步的執(zhí)行步驟都已經(jīng)安排好明確的時間計劃表。穩(wěn)健、踏實、小步快走是上海醫(yī)藥信息化執(zhí)行風格的一個縮影，也是這家老牌國企的管理變革的縮影。

上海醫(yī)藥信息技術中心副主任邵揚采訪實錄

一般醫(yī)藥企業(yè)主要會分為研發(fā)、制造、分銷、零售幾種不同業(yè)態(tài)。企業(yè)一般會專注其中之一進行運營，而醫(yī)藥行業(yè)著名標桿企業(yè)上海醫(yī)藥是囊括了四大板塊的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化大型集團。如此大型且貫穿整個業(yè)務鏈的集團運營離不開信息化管理。近日，筆者有幸采訪了上海醫(yī)藥信息技術中心副主任邵揚先生，聽他談談上海醫(yī)藥的信息化管理。

1、上海醫(yī)藥作為醫(yī)藥行業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化的領先企業(yè)，其信息化規(guī)劃一直有自己獨特的部署，不知上海醫(yī)藥未來三年到五年未來的信息化規(guī)劃是如何的呢？

邵：由于上海醫(yī)藥組織架構非常復雜，子公司層級就至少到四層，所有遍布各地的下屬公司有兩三百家，而每家公司的信息化水平又各不相同，因此在做規(guī)劃時，不同企業(yè)層級有自己橫向的規(guī)劃，縱向又主要按照業(yè)務四大板塊（研發(fā)、制造、分銷、零售）來劃分，而非像一般企業(yè)按照業(yè)務職能應用來劃分。在逐步完善不同板塊的信息化建設之后，最后還是要把各板塊整合起來，當然整合不一定是整合到1個系統(tǒng)平臺，也有可能是2-3個系統(tǒng)平臺，但遠優(yōu)于現(xiàn)在十幾個系統(tǒng)平臺并存的情況。

2、可以看出您對公司未來3-5年的信息化規(guī)劃非常清楚，但是這個實施周期也會相對長一些。不知道目前為止你們的信息化重點在哪里呢？

邵：目前為止我們最大的信息化重點就是OA，也許這和其他業(yè)界公司如國藥、華潤等不同，這和上海醫(yī)藥發(fā)展密不可分。上海醫(yī)藥在上市和日常管理中都碰到了制度規(guī)范性、風險管控等問題。我們也曾考慮過單獨采購如合同管理軟件，但是作為全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的集團，不像一般的制造業(yè)相對來說比較單一，這樣的合同軟件只能管理合同，不能管理中間的合同審批、評估等環(huán)節(jié)，導致合同被割裂開，合同仍然無法從事前就開始管控，風險依然存在。而管理層以往對分子公司是實行投資性只看財務指標的管理，而隨著集團發(fā)展，全產(chǎn)業(yè)鏈一體化需要不同部門不同公司間高度協(xié)同、互相推動，以產(chǎn)生價值最大化。因此OA成為了至關重要的支撐平臺。

3、既然OA至關重要，那您對公司OA的部署又是如何選型和規(guī)劃的呢？現(xiàn)在的上線情況又如何呢？

邵：我們對OA劃分為四期，第一期是最低階段，主要以導入OA為主，并且要讓全集團上至老總，下至第四層級公司的員工全部使用起來，使用廣度要達到全覆蓋。第二期主要是加深OA的應用，主要會加深對合同、法務、股權投資項目、研發(fā)項目的垂直管控。第三期主要會集成整合 erp系統(tǒng)免費下載、BPM、HR等業(yè)務系統(tǒng)，形成一體化管控。第四期主要是不斷優(yōu)化。由于集團需求，我們在選型時希望找到的OA是具有高度協(xié)同性的，能打通手工工作環(huán)節(jié)，保證工作高效，也必須具備提前管控風險的功能，同時能提供一個分享知識共享經(jīng)驗的互動平臺。另外由于領導經(jīng)常出差，我們希望能有移動OA的支持，基于這些因素考量，最終我們選擇與泛微進行戰(zhàn)略合作。

在合作初期，我們先在2家下屬企業(yè)試點。經(jīng)過一段磨合后，泛微的協(xié)同OA平臺已經(jīng)能在兩家企業(yè)流暢運行。泛微系統(tǒng)權限的管控型、系統(tǒng)的穩(wěn)定性和售后服務我們也比較滿意。然后我們開始從集團層面向下推行。按照我們前期的規(guī)劃，目前已經(jīng)在總部和另外9家下屬單位部署并使用OA，共有4500多人在使用，未來系統(tǒng)全覆蓋時，將會有超過10000人使用OA系統(tǒng)。

4. 那目前為止OA的上線對集團的工作來說帶來了什么影響呢？

邵：雖然我們第一期還未完成，但是OA已經(jīng)為集團帶來了巨大的變化。例如以前各企業(yè)的合同沒有一個統(tǒng)一的規(guī)范，現(xiàn)在可以通過OA將基本要素、分類規(guī)則、樣板庫等進行全部的統(tǒng)一，合同規(guī)范性不言而喻。同時，根據(jù)企業(yè)間的層級設置不同權限，上級可以隨時抽查合同，有效將風險控制到最低。再比如，以往領導常常加班審批各類合同、單據(jù)，現(xiàn)在都可以通過移動OA隨時解決。由于泛微OA的高效協(xié)同性，領導可以看到與審批相關的各類數(shù)據(jù)，大幅降低風險，而審批效率成倍提高。可以說，整個集團都在享受協(xié)同OA帶來的工作變革。

5、那OA系統(tǒng)在整個上海醫(yī)藥的信息化架構中的比重是占了多少呢？

邵：這個很難說。業(yè)務是所有企業(yè)的重中之重，因此業(yè)務系統(tǒng)的重要可見一斑。但剛剛我們也提到OA平臺將會是整個上海醫(yī)藥使用人數(shù)最多的平臺。OA系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)也是骨肉相連，如業(yè)務開票需要依附OA，領導審批需要依附移動OA，往往領導的審批如資金的流動比開票更重要。可以說OA用得好，將會是領導者管理中至關重要的催化劑，加快了各項業(yè)務和非業(yè)務工作的效率。而且OA系統(tǒng)更強調制度，又有一定的靈活性，這樣就處理了信息化的部分模糊問題，成為了企業(yè)之間差異化的決定因素之一。因此業(yè)務系統(tǒng)與OA系統(tǒng)就像是一個人的兩條腿，缺一不可。

6. 相信上海醫(yī)藥在部署OA過程中應該也會碰到不少問題，不知道上海醫(yī)藥是如何推進OA系統(tǒng)部署的？

邵：的確存在不少問題。就拿領導層來說，上海醫(yī)藥各級單位不少領導的年齡和資歷都比較高，他們對信息化系統(tǒng)不是非常熟悉。因此我們IT部門就聯(lián)合了經(jīng)常與領導層溝通的各級辦公室，形成雙項目經(jīng)理制進行推進，成效卓越。我們還有一些外地的分子公司，在總部統(tǒng)一規(guī)劃前就已經(jīng)用了其他的OA，這如何進一步推進也是我們思考的問題。我常常說，整個集團先學會用OA，再把OA用得好，最后把OA與業(yè)務系統(tǒng)全面打通，將OA的功效發(fā)揮極致。當然，這也是需要時間去逐步推進。

邵揚先生在與筆者分享目前上海醫(yī)藥的信息化應用過程中，也提到完整的協(xié)同運營平臺是包括了研發(fā)計劃、生產(chǎn)成本、銷售收入、現(xiàn)金流、貨值、各類審批流程、重要會議安排和執(zhí)行、市場信息解讀等。這背后，是對各IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)的抽取，是對公司現(xiàn)有IT系統(tǒng)的深度整合，也是上海醫(yī)藥正在推進的目標和方向。上海醫(yī)藥的信息化也將務實的、清晰的貫徹下去。

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