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知識管理系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)的重要組成部分，在中國已有10多年的應用歷史，但其實施成功率卻一直不高。常見的情況是：財大氣粗的企業(yè)擲重金購買最時髦的知識管理系統(tǒng)，上線后卻發(fā)現(xiàn)沒有人用。更凄慘的一種狀況是：知識管理非但沒有達到預期的效果，隨著時間的推移，知識管理系統(tǒng)都逐漸被廢棄。正是：

門前冷落鞍馬稀

蕭零幾何角落里

無人問津漸行遠

執(zhí)行團隊各東西

知識管理失敗的原因

基本上，任何管理者都會說知識管理是個好東西，他們的機構、部門十分需要。但為何大部分知識管理項目、知識管理系統(tǒng)最后落的如此難堪？

原因在哪里？

結合筆者的知識管理研究和實踐體會，個人認為中國企業(yè)知識管理失敗的主要原因在于：

雖然領導說要知識管理，但是對知識管理的目標沒有明確預期：既不知道知識管理能解決何種具體問題，也不明確需要投入那些資源。

知識管理與具體業(yè)務沒有結合：將知識與業(yè)務、與企業(yè)的核心互動分離，認為知識管理就是管理知識（顯性知識），最后將知識管理做成一個“孤立事件”。

對知識管理認知有誤，認為知識管理就是知識管理系統(tǒng)，沒有認識到知識管理的管理變革、工作分析面。以為上一套IT系統(tǒng)，知識管理就順其自然的實現(xiàn)。

對最終用戶（管理者和知識型員工）的需求沒有充分了解，將知識管理做成一項“額外的工作”，同時也欠缺持續(xù)推動知識管理體系運營的準備和能力。

引起這些問題的原因很多，其中一個重要的原因是組織對知識管理的認識沒有達成共識。從對工業(yè)生產(chǎn)、體力員工的管理到對智力工作、知識員工的管理，這種變革不僅對于管理學是一項重大挑戰(zhàn)，對于管理一線的實際從業(yè)者也是一道“坎”。知識管理作為一種順應這種變化的嘗試，作為一種新生事物，從事具體實踐的管理者對其有模糊的認識，屬正?，F(xiàn)象。但雪上加霜的是，因為在對知識管理的理解上存在著巨大的“信息不對稱”，某些無良的企業(yè)充分利用這種認知上的差距來“忽悠”客戶，胡亂承諾：買了xxx產(chǎn)品就可以做成知識管理；炮制所謂“最佳實踐”，讓客戶忽悠客戶。

另一個方面，市場上大部分提供知識管理服務的廠商都是從IT系統(tǒng)的角度，而非知識員工、知識工作的角度去做知識管理，欠缺對于最終用戶需求的研究，為知識管理而知識管理，使知識管理成為組織中的“麻煩制造者”而非績效提升者。希望通過知識管理系統(tǒng)來解決所有問題，最終結果是“糊里糊涂”買，“糊里糊涂”??！

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也許知識管理的理論不復雜，但要做好知識管理的實施卻不簡單。那不做知識管理行不行呢，為什么要去做這件費力不討好的事情？但知識管理又是一個繞不開的坎，因為我相信您的機構中最核心的員工是知識員工而非體力員工，他們所從事的工作是需要大量處理信息和知識的知識工作，這兩個因素決定了知識管理將成為中國企業(yè)繞不過去的一項管理活動。

繞也繞不過，做又不好做，怎么辦？

知識管理實施企業(yè)需要深入理解知識管理的本質、內(nèi)涵和外延，在企業(yè)內(nèi)部建立共同的知識管理愿景。將知識管理的理念、方法和工具與企業(yè)內(nèi)的各具體職能結合，從知識工作者和任務、項目對于知識需求的角度去做知識管理，從解決問題而非知識管理概念的角度推動知識管理的實施。國內(nèi)外的實踐都證明，知識管理的實施成功依賴于組織各層級對于知識管理的理解、參與和具體的實踐。真正知識管理實施好的企業(yè)，一定做了許多基礎的分析工作、從核心工作入手，通過知識管理的理念指導問題的解決。

但知識管理作為一種涉及到組織戰(zhàn)略、業(yè)務流程、制度、運營、IT工具的管理變革,其龐雜程度使大部分企業(yè)很難在短時間內(nèi)掌握。進一步說，知識管理的最重要核心內(nèi)容和目的為傳承：即包括組織內(nèi)部的知識、經(jīng)驗傳承，也包括社會層面的傳承。準備或者已經(jīng)在實施知識管理的企業(yè)第一位的要求是能夠借鑒、學習、利用人類在該領域的知識、經(jīng)驗、教訓，只有這樣，才是真正的知識管理實施。不可想象，做知識管理的機構從來不去研究、借鑒同行、同類型組織的KM優(yōu)秀成果，而是試圖自己摸索、發(fā)明一套。

這不是知識管理的方法和思路。

比爾·蓋茨的父親威廉·亨利·蓋茨在談到他如何教育自己的兒子時，強調(diào)一個觀點：“如果你有問題，答案一定存在于某個地方，你要做的就是找到它……”。

那關于做好知識管理實施的答案在哪里呢？

在軟件廠商哪里嗎？要求賣菜刀的必須是高級廚師，顯然這樣的要求無法實現(xiàn)。而且軟件廠商的角度決定了他們的立場一定是以系統(tǒng)功能能夠使用為追求目標，所謂屁股決定腦袋。某些軟件廠商亦提供所謂的“咨詢”服務，但他們提供的咨詢最多也就是對于系統(tǒng)實施的建議，事實也證明了這一點。

答案不在甲方，也不在提供IT系統(tǒng)的乙方，那在哪里？

通常情況下，這些知識應該存在于研究機構、管理咨詢服務公司。他們有自己成熟、有效的方法論，站在第三方的立場上，幫助企業(yè)客觀的分析現(xiàn)狀和存在的問題，并提出改進的方向。其實，管理咨詢生來就具備第三方的性質，但由于許多機構將知識管理做成了“信息化項目”，所以將本應該有的管理本分給忽略掉了，導致大部分知識管理實施項目前赴后繼的“死在沙灘上”。

結語

總之，要做好知識管理工作，推動組織的知識管理變革，必須重視管理咨詢的引進和作用。除了需求方、系統(tǒng)提供商，必須有可以提供方法論、能夠站在第三方立場上幫助企業(yè)客觀分析現(xiàn)狀的咨詢服務。作為一種深刻的管理變革，知識管理涉及到組織經(jīng)營、管理的方方面面，如果沒有科學、系統(tǒng)的方法論指導，就類似于“盲人騎瞎馬”，結果只能是“夜半臨深池”，項目很難成功。

什么是知識管理的第三方咨詢：所謂知識管理的第三方咨詢，是指在需求方和知識管理軟硬件提供方之外，基于其專業(yè)經(jīng)驗為知識管理的決策、規(guī)劃、設計、實施和運營提供的一種客觀、中立的服務。他通常具備以下特征：獨立的第三方立場，不是任何軟件供應商的代理，不專門推銷某個供應商的產(chǎn)品，對企業(yè)管理、管理變革、知識管理、信息技術有很深的了解，能向企業(yè)提供高質量的咨詢。