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某公司一位副總在參加了有關“信息管理”的課程學習之后，深切地體會到在他們公司推行信息管理的重要性?；氐焦竞?，馬上向公司的老總談了他的想法。老總很支持，并讓他具體負責。
這位副總指定公司的戰(zhàn)略發(fā)展部負責這項具體工作。戰(zhàn)略發(fā)展部決定公司的信息管理從需求最強烈的售后服務部開始，售后服務部門的負責人也覺得本部門員工有責任把客戶反饋的信息整理出來,供給其他相關的部門參考.因此，部門負責人在公司的內部網(wǎng)站上設計了專門的網(wǎng)頁，建立了信息的22個分類，并要求本部門所有員工整理所獲信息，然后分門別類地存儲到共享文件夾中，供公司所有有關人員查詢、分享。
這時，在這位副總心里，售后服務部的知識管理就算結束了，員工只要照著布置的去做，就成了。他便趕緊去做下一個部門的知識管理了。
但大部分員工不知道該整理什么，哪些是知識，哪些是信息，又不知道整理好后應該放到哪個類別中，只能憑各自的感覺去添加。由于一些文件涉及保密，員工不知該選擇共享還是保密。大部分員工都提交了一些內容，但很少有人去看，而且想看的時候也找不到或者不知道如何找。
這位副總顯然還沒弄清楚，提高知識工作者生產力的關鍵在于：界定任務。
知識工作者掌握著他自己才能夠使用并掌握的生產資料和生產工具――即他們頭腦中的知識。當然，他們也確實需要其他的生產工具，他們的專業(yè)知識決定了他們會如何使用這些工具，什么時候使用。只有具有專業(yè)知識的醫(yī)生才能決定對什么樣的病人該做CT檢查，什么樣的病人只要做X光檢查就夠了。在沒有專業(yè)訓練的人面前，電腦只是個擺設，手術刀充其量也只是把比較鋒利的小刀而已。對此，德魯克的結論簡單得有點出人意料： 只有知識工作者自己才能確定他們應該干什么。這是因為，只有他們才熟悉自己的任務，從而明確為了完成任務應該把精力集中在何處。
在總結自己的經(jīng)驗時，德魯克說，他也曾經(jīng)自作聰明地試圖自己分析和界定知識工作者的任務，但結果往往是無功而返。后來德魯克開始直接問那些知識工作者，而無一例外地，他們都知道，而且他們一直都知道自己應該做什么，只是從來沒有人問過他們。
后來，德魯克用兩個直截了當?shù)膯栴}去問知識工作者：你靠什么得到現(xiàn)在的報酬？你應該做什么才配得上現(xiàn)在的報酬？往往能夠迅速地得到正確答案。
但是，我們現(xiàn)在有不少在管理知識工作者的管理者，還沒有懂得這個道理，他們往往自作聰明地為知識工作者規(guī)定任務，并且還用各種制度去監(jiān)督他們。殊不知，這種方法，很容易挫傷他們的積極性，最后的結果只能是與管理者的初衷背道而馳。
這個時候，管理者最好從自己身上找找原因。思考一下德魯克下面的這段話：如果沒有對工作進行研究、沒有對生產流程進行整合、沒有深入思考標準和控制、沒有設計出傳遞信息的工具，就要求員工承擔起他們的工作責任，那不僅是愚蠢的，而且也表明管理者的無能。
但是，這樣說并不是把所有的責任都推到管理者身上，我們更不能因為德魯克說了這段話而以為知識工作者的不負責任有了借口。知識工作者本人應該做些什么呢？
一旦知識工作者明確了自己的任務，并正確地重新設計了自己的工作，他就應該制定出自己的工作路線并對其負責，認真思考并制定出工作計劃，然后提交管理層。工作計劃的內容包括：我要把精力集中在哪些工作上？對于由我負責的工作可以期望得到什么樣的成果？最后期限是什么時候？
這就是說，知識工作者既需要自我管理，也需要承擔責任。這也是德魯克一貫主張的目標管理的重要內容之一。“要提高知識工作者的生產率，不僅需要知識工作者個人改變他們的態(tài)度，而且還要求整個組織改變自己的態(tài)度。”
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