相當(dāng)多民營企業(yè)的贏利模式是錯誤的

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    中國企業(yè)如何突破“發(fā)展模式轉(zhuǎn)型”天花板？

    經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的重要性我們已經(jīng)談了很多年了，但到底如何轉(zhuǎn)型？企業(yè)究竟如何從粗放經(jīng)營走向集約持續(xù)的發(fā)展道路？存在著很多不同的看法。本文是一個實(shí)地的調(diào)研思考，今年上半年，我在珠三角做了將近半年的調(diào)研，與很多企業(yè)家一起實(shí)地探討了中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型問題。以下是我的一些思考與結(jié)論：

    第一：民營企業(yè)面臨著前所未有的四大天花板，如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式不轉(zhuǎn)變，未來會有40%左右的民營企業(yè)面臨死亡或被淘汰的危險，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的主體是民營企業(yè)，而不是所謂的國有企業(yè)與大型企業(yè)，房地產(chǎn)財政正在降低地方政府對民營企業(yè)發(fā)展的依賴，政府對民營企業(yè)“只索取不投資”無疑會影響轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。

    經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)提了很多年了，為什么轉(zhuǎn)型遲遲難以獲得突破性的成功？其實(shí)道理也不復(fù)雜，有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的企業(yè)。中國大大小小的企業(yè)加起來也有幾十萬家吧，這么多的企業(yè)都在走“資源爭奪戰(zhàn)”，“機(jī)會爭奪戰(zhàn)”，或者“價格戰(zhàn)”，只能說明中國經(jīng)濟(jì)在這幾十年的發(fā)展過程中，我們的宏觀環(huán)境能夠源源不斷地提供“資源”、“機(jī)會”或者“低價”等因素來致富。

    在珠三角與企業(yè)家交流的時候，大家普遍認(rèn)同一個觀點(diǎn)，那就是中國民營企業(yè)未來會面臨四大天花板。第一是人民幣的升值，這會讓出口型企業(yè)的利潤空間進(jìn)一步縮??；第二是原材料價格的上漲，這會讓相當(dāng)一批中小型企業(yè)舉步維艱；第三是員工工資上漲導(dǎo)致的勞動力成本上升，靠廉價勞動力賺錢的模式走到了盡頭；第四是企業(yè)管理層與員工的對立，相當(dāng)一部分民營企業(yè)中管理層脫離一線，管理方式粗暴，造成了勞資雙方的對立。

    應(yīng)當(dāng)說，這四大天花板過去都不曾這么集中同時出現(xiàn)過，在與珠三角的企業(yè)家交流時，他們普遍都感受到了極大的壓力。當(dāng)我問到如果繼續(xù)延用過去的管理方式與增長模式，會有多少企業(yè)面臨死亡或淘汰？我得到的平均估計值是，大約會有40%左右的企業(yè)會在未來五年之內(nèi)被淘汰或死亡。事實(shí)上，這種估計也會影響企業(yè)家們自己的行為，我在實(shí)地調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，大約有五分之一左右的企業(yè)家表現(xiàn)對未來前景的擔(dān)憂或失望，一些人已經(jīng)辦理或正在辦理移民，或者正在用大量的資金去買房或從事房地產(chǎn)開發(fā)。當(dāng)然絕大多數(shù)民營企業(yè)家對未來是一種積極的心態(tài)，他們正在尋找出路，比如積極投資品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行流程改造，加大對員工的投入，相當(dāng)多的OEM企業(yè)在國內(nèi)做渠道建設(shè)，一句話，中國沿海發(fā)達(dá)地區(qū)正在悄悄地爆發(fā)著一場贏利轉(zhuǎn)型的運(yùn)動。

    我們應(yīng)當(dāng)明確一個基本的觀點(diǎn)了，那就是從經(jīng)濟(jì)的整體進(jìn)步來看，中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型主體應(yīng)當(dāng)是廣大的民營企業(yè)，而不是少數(shù)國有企業(yè)或大企業(yè)。過去民營企業(yè)是地方政府的最重要的收入源，但這幾年的房地產(chǎn)財政，讓相當(dāng)一部分地方政府不再以民營企業(yè)為“源”，民營企業(yè)制度變革的大環(huán)境不能夠說惡化，但優(yōu)化的速度明顯是放緩了。

    第二、作為轉(zhuǎn)型主體的民營企業(yè)，要讓他們?nèi)ネㄟ^“技術(shù)創(chuàng)新或品牌突破”來轉(zhuǎn)型的思路是不現(xiàn)實(shí)的，真正的出路在于提高整體競爭力。而提高競爭力的真正阻礙在于，目前相當(dāng)多的民營企業(yè)的贏利模式是錯誤的。

    技術(shù)與品牌是一個公司強(qiáng)大的標(biāo)志，同樣也是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)力的體現(xiàn)。但標(biāo)志與體現(xiàn)是一回事，把這種標(biāo)志與體現(xiàn)上升到轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略卻是另一回事。事實(shí)上，我們現(xiàn)在就是把技術(shù)與品牌升級當(dāng)成戰(zhàn)略來執(zhí)行的。我在珠三角接觸的民營企業(yè)中，不少都獲得了政府在技術(shù)投入方面的資助，同樣，我所接觸的不少企業(yè)，都意識到?jīng)]有品牌的競爭，最后只能走入價格戰(zhàn)，所以，很多企業(yè)都在花大力氣投資品牌與渠道建設(shè)。

    就某個具體的企業(yè)來說，這樣做當(dāng)然沒有問題，但從整個轉(zhuǎn)型的主體角度看，這樣做卻存在著戰(zhàn)略性的失誤。第一，技術(shù)與品牌都是相對的，技術(shù)與品牌永遠(yuǎn)在一個行業(yè)的金字塔的頂部，當(dāng)大家都往金字塔的頂部爬的時候，造成的結(jié)果必然是，真正有技術(shù)或品牌的永遠(yuǎn)是在頂部的少數(shù)公司。第二，品牌與技術(shù)投資不是一朝一夕的事，技術(shù)的突破那是需要相當(dāng)長一段時間的人才儲備與設(shè)備投資，品牌也需要更長的時間。