飲料企業(yè)如何過(guò)冬

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    老子有句話：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。”市場(chǎng)紅火時(shí)，企業(yè)充滿(mǎn)機(jī)遇；經(jīng)濟(jì)回落時(shí)同樣存在機(jī)會(huì)。企業(yè)順利時(shí)看不到、想不到、做不到的事，現(xiàn)在都可以看到、想到、也可以做到。他人自顧不暇，為我國(guó)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的快速追趕、縮短差距，甚至后來(lái)居上，提供了難得的機(jī)會(huì)。

    2008年，對(duì)于中國(guó)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)大悲大喜的一年，雪災(zāi)、地震、奧運(yùn)、金融海嘯，全國(guó)人民心情都像在坐過(guò)山車(chē)似的一會(huì)升到頂點(diǎn)，一會(huì)又跌到谷底，對(duì)于中國(guó)飲料行業(yè)來(lái)說(shuō)，2008年也是一個(gè)非常跌宕起伏的一年，07年開(kāi)始的達(dá)娃之爭(zhēng)到08年還未結(jié)束，而可口可樂(lè)又虎視眈眈的盯上了匯源果汁，如果收購(gòu)成功，可口可樂(lè)將成為中國(guó)果汁業(yè)的領(lǐng)頭羊。

    乳品行業(yè)的高速發(fā)展在08年踩了個(gè)急剎車(chē)，三聚氰胺不僅讓中國(guó)極具影響力的三鹿眨眼間破產(chǎn)，國(guó)內(nèi)大多數(shù)乳品企業(yè)面臨著大量的產(chǎn)品回收，消費(fèi)者索賠的狀況，只有完達(dá)山和一些區(qū)域型的乳企業(yè)可以幸免。不可否認(rèn)，三聚氰胺事件讓中國(guó)乳品業(yè)面臨著前所未有的消費(fèi)者信任危機(jī)。

    筆者認(rèn)為，在金融風(fēng)暴席卷全球的時(shí)候，中國(guó)也不能獨(dú)善其身，雖然中國(guó)飲料業(yè)主要市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)，相對(duì)來(lái)說(shuō)影響不會(huì)有出口型企業(yè)那么大，但是隨著人們收入水平的降低，市場(chǎng)空間會(huì)有一定的萎縮，09年對(duì)飲料行業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常難熬的一年，如果在這段時(shí)間市場(chǎng)份額丟失，那么，再贏回來(lái)的付出的代價(jià)就比較大了，如果能夠把危機(jī)轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)，那么企業(yè)不僅可以穩(wěn)定住自己原有的銷(xiāo)量，同時(shí)還能夠進(jìn)一步擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額。金融海嘯對(duì)多數(shù)行來(lái)來(lái)說(shuō)其實(shí)就是一個(gè)洗牌的過(guò)程。堅(jiān)持下來(lái)的，會(huì)做得很好，堅(jiān)持不下來(lái)的，就只能關(guān)門(mén)大吉了。

    一些飲料企業(yè)把產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢、效益下跌等都?xì)w結(jié)于“市場(chǎng)疲軟”，坐等“復(fù)蘇”，這將犯歷史性錯(cuò)誤。面對(duì)經(jīng)濟(jì)回落的嚴(yán)峻形勢(shì)，企業(yè)家必須能從短期的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)深層次矛盾。經(jīng)濟(jì)不景氣，猶如“水落石出”，市場(chǎng)檢驗(yàn)了每個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，管理層應(yīng)冷靜地審視公司戰(zhàn)略，必要時(shí)做出調(diào)整。

    企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，即開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品的能力，發(fā)明專(zhuān)有技術(shù)的能力，創(chuàng)造先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)模式的能力。主導(dǎo)產(chǎn)品是競(jìng)爭(zhēng)力的精髓、創(chuàng)新是競(jìng)爭(zhēng)力的靈魂、合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)是競(jìng)爭(zhēng)力的保障。

    筆者認(rèn)為，飲料企業(yè)應(yīng)該自問(wèn)如下問(wèn)題——公司組織制度、財(cái)務(wù)制度和層級(jí)結(jié)構(gòu)，以及集權(quán)與分權(quán)的安排是否合理？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和技術(shù)方向是否妥當(dāng)？在生產(chǎn)的眾多產(chǎn)品中哪些是能賺錢(qián)的，哪些是不賺錢(qián)的？要不要調(diào)整？市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是否合適？是兼顧國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)外市場(chǎng)，還是只有國(guó)外市場(chǎng)？在國(guó)外市場(chǎng)中是單一市場(chǎng)還是多元市場(chǎng)？市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)如何評(píng)估？生產(chǎn)能力投資與產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)等軟實(shí)力投資比例是否妥當(dāng)？公司實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略還是專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略？多元化板塊中哪些是不賺錢(qián)的板塊，要不要收縮？

    作為飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何能夠在金融海嘯席卷全球的時(shí)候獨(dú)善其身而又有所作為呢？譚小芳老師建議從幾個(gè)方面去思考：

    一、降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

    二、提升品牌價(jià)值。

    三、有效使用推廣費(fèi)。

    希望我們飲料企業(yè)改變傳統(tǒng)的一些營(yíng)銷(xiāo)觀念，讓消費(fèi)者參直接參與其中，同時(shí)在產(chǎn)品、渠道等方面不斷進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才可以安全的渡過(guò)全球的金融風(fēng)暴。

    （交廣商學(xué)院首席培訓(xùn)講師 譚小芳 聯(lián)系方式：13733187876）