泛華集團的混業(yè)路徑 統一支撐平臺

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劉標現在是福建泛華信恒保險代理有限公司龍巖分公司總經理，此前他是國內某大型保險公司的資深銷售，投身泛華保險服務集團公司讓他實現了轉變：以前只銷售自家產品的他，在泛華集團借助信息平臺，劉標可以為他的客戶從不同的保險公司挑選合適的保險產品，并且保險單據數據和財務數據都可以通過這個平臺及時交換。

這項完成于2009年9月底，歷時20個月上線的信息平臺即泛華壽險核心業(yè)務系統、財務系統、業(yè)財一體化平臺。至此，泛華集團旗下壽險體系的兩大集團——泛華壽險第一營業(yè)集團和大童集團完全實現了業(yè)務系統、財務系統、HR系統的一體化。

這正是泛華集團吸引劉標加盟的“后援平臺+個人創(chuàng)業(yè)”的模式中后援平臺的基礎。2008年，以“保險行業(yè)模式顛覆者”姿態(tài)出現的泛華集團依靠新的模式吸引了諸多眼球：以集中的業(yè)務后臺提供支持，營銷人員在業(yè)績達到一定數量之后可用股權的方式實現自身財富的增長。

在加入泛華集團之前，劉標在8年的保險銷售工作中曾培育過5個營業(yè)部，當達到事業(yè)的高峰時，他也有自己的新困惑：自己是老板還是打工者？哪天自己生病、發(fā)生意外、年老或是碰上低潮無法維持考核了，要怎么保持已有的團隊和客戶呢？根據計算，一個代理公司或者一個代理者通過加入泛華集團，建立自己的創(chuàng)業(yè)公司，通常會在三年實現盈利。當公司實現盈利，他們持有的公司股權具備了資本價值。泛華集團以合理倍數價格收購他們的股權。即使不選擇出售股權給泛華集團，仍然每年可享受股份分紅。這種模式成就了很多劉標式保險營銷人員的創(chuàng)富夢想。

2007年實現納斯達克上市的泛華集團，又在2009年5月15日順利通過2008年度美國《2002年薩班斯-奧克斯利法案》的考驗，完成納斯達克上市后首年薩班斯合規(guī)工作。在內控方面完善了自身的風險控制之后，一個新的產業(yè)布局正在泛華集團內醞釀：從保險中介向金融中介轉型，而這一切都將基于信息平臺實現。

業(yè)務統一后臺

在泛華集團的“后援平臺+個人創(chuàng)業(yè)”模式中，后援平臺指的是“三個統一和四個中心”，即統一的財務內控系統、統一的作業(yè)流程、統一的人力資源管理系統和信息技術、產品、培訓和品牌與服務四中心。保險中介的收入來源是尋找保險公司和銷售人員之間的差額，這來自保險公司的傭金及超額銷售獎金，與支付給銷售人員的傭金及超額銷售獎金。

在泛華集團的統一后臺上，一對多的運營業(yè)務整體降低了成本，并可以隨著泛華集團業(yè)務的擴展進行后續(xù)的成本均攤。因此后援平臺被定位成涵蓋產品、培訓、財務、服務等保險銷售整個鏈條的管理平臺，旗下各業(yè)務機構通過接口共享該平臺。這個平臺包括核心業(yè)務系統、核心財務系統、eHR（人力資源管理）系統、e-Learning（網絡培訓）系統、OA（網絡智能辦公）系統。

泛華核心業(yè)務系統是一個大集中的業(yè)務支持平臺，不但改變了以往手工臺帳和分散系統支持單機構業(yè)務處理的模式，而且可以通過初始化配置支持其他加盟公司的后期接入與使用。作為保險中介，連接的是遍布全國的營銷人員和不同保險公司的不同保險產品。一個能夠進行有效信息溝通和支持多種產品的信息化平臺顯得非常重要。“一方面我們要滿足營銷人員的使用需求，另一方面還要適應多公司多產品的接入需求?！狈喝A集團COO兼CIO金鋒對這點有切身感受。雖然COO兼CIO的雙重職務，常常需要金鋒在新業(yè)務開拓和控制風險問題上進行選擇和平衡，但有一點他始終不能忘記：這個平臺必須具有廣泛的適應性。

2009年5月21日，泛華集團與平安財險簽署“總對總”戰(zhàn)略合作協議?！翱倢偂笔侵阜喝A集團與保險公司總部之間進行議價協定，讓泛華集團拿到最優(yōu)惠的“批發(fā)價格”。到目前為止，已經有十幾家保險公司和泛華集團進行了這樣的合作。這就意味著泛華集團的信息平臺需要支持這十幾家公司的數百種產品。這就要求系統必須能支持不同保險公司之間業(yè)務處理的差異性，更要全面支持集團的收入及成本核算要求，實現多種結算體系的共存。

另一方面，在業(yè)財一體化的支持下，泛華財務大集中的工作也在一步步推進。泛華業(yè)財一體化不僅是單據的一體化，也是基礎檔案的一體化。這個一體化信息平臺架構，可以滿足集團模式財務管理的要求，還具有較強可擴展性。上線后的業(yè)財一體化平臺全面實現了業(yè)財數據和流程的標準化，避免了財務內控人員數據的重復錄入，保證了業(yè)財數據的一致性和數據質量。

除此之外，集中平臺在更廣泛的領域里，也產生了影響。多個系統資源共享互聯互通，在一定程度上促進了各層的執(zhí)行力，以及機構與機構之間、部門與部門之間的協作，提升集團與機構的管理水平，亦為今后實現泛華全集團的服務整合提供了基礎條件。對此，金鋒和他的老板胡義南一樣非常有信心：“信息化將支持泛華集團未來五年的營業(yè)收入和凈利潤的持續(xù)增長”。

轉型金融混業(yè)經營

部署統一信息平臺，是泛華集團順應市場發(fā)展趨勢的準備。2009年7月7日，泛華集團公司董事會通過了將公司未來的戰(zhàn)略目標從領先的保險產品分銷商及售后服務供應商，提升為一流的金融服務集團公司，暨實施以利潤增長為核心，最終提升每股盈利為目標的經營策略的決議。并宣布泛華集團將在合適的時機介入消費者金融中介服務領域，將其目前以銷售保險產品和保險顧問服務為主，擴展到為客戶提供包括抵押貸款經紀、基金銷售、證券經紀等在內的金融服務。

無獨有偶，保險中介的另一個巨頭——華康集團在自己的發(fā)展計劃中，明確提出在2012-2016年內，“由保險中介延伸至綜合性金融中介領域”。華康保險創(chuàng)始人、CEO汪振武曾在公開場合表示，目前正在密切關注該領域的相關政策環(huán)境與市場變化，將尋找可能的合作商機，擇機介入。

為何保險中介紛紛轉型金融中介？是既有的保險市場已經沒有利潤增長點了嗎？來自保監(jiān)會的統計信息顯示，2009年8月全國原保險保費收入與7月相比有8000億元的增加?？v向來看，2007年全國保費收入是2002年的2.3倍，超過1980年到1999年20年全國保費收入的總和。中國保費收入世界排名第9位，比2000年上升了7位，平均每年上升1位。

在這樣一個蓬勃發(fā)展的保險行業(yè)里，從保險中介擴展到金融中介，更像是為了適應混業(yè)經營的未雨綢繆。在混業(yè)經營的路徑中，運用金融控股公司進行集團化操作是順應混業(yè)經營的一種模式。從泛華集團在2009年上半年，已完成旗下集團財險、壽險、大童、公估四方面業(yè)務，實現所轄分支機構已基本覆蓋珠江三角洲經濟圈、長江三角洲經濟圈、環(huán)渤海經濟圈和以四川為中心的中西部地區(qū)的物理布局來看，實現集團混業(yè)、經營分業(yè)是一個既定的方向。

另一方面，中國經濟的持續(xù)高速發(fā)展以及中國人的高儲蓄率，讓泛華集團董事長兼首席執(zhí)行官胡義南認定：中國消費者對各種金融服務的需求日益強烈，消費者金融服務領域有著寬廣的市場前景。

的確，當保險銷售人員在為顧客提供服務的時候，一站式服務更能貼近客戶需求。因為一個人在人生不同的階段可能會有不同的保險及金融服務需求，比如單身時會考慮疾病意外保險、已婚時會考慮子女教育問題，保險營銷人員就需要抓住不同保險產品的銷售機會，而顧客在購買保險產品的同時也會衍生出相關的金融理財服務。當銷售基于一個平臺能夠提供多種保險產品和金融服務時，從保險中介向金融中介轉型也就有了實現的可能。