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IBM運(yùn)營管理架構(gòu)師 雷宇
ITIL作為業(yè)界公認(rèn)的企業(yè)IT管理的最佳實踐框架，幾年來受到國內(nèi)企業(yè)的歡迎。不過，最佳實踐并非放之四海而皆準(zhǔn)，只有根據(jù)每個企業(yè)特殊的情況對癥下藥，才能真正解決企業(yè)的信息技術(shù)難以管理、難以為業(yè)務(wù)創(chuàng)造獨(dú)特價值的問題。
國內(nèi)的企業(yè)這幾年信息化建設(shè)取得了不小的成就，企業(yè)資源管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、決策支持系統(tǒng)等項目的建設(shè)如火如荼，但這些系統(tǒng)最后都要進(jìn)入企業(yè)的IT運(yùn)營體系，成為企業(yè)員工日常工作所使用的工具和手段。
筆者在拜訪某企業(yè)的CIO時，曾經(jīng)問到其數(shù)據(jù)中心中的數(shù)十個系統(tǒng)哪個最重要，他的回答卻是：“IT的日常運(yùn)營管理最重要。”但實際情況卻是，多數(shù)企業(yè)的IT運(yùn)營管理都達(dá)不到業(yè)務(wù)部門的期望，這成為困擾多數(shù)CIO的難題。
眾所周知，影響一個項目成敗的因素很多，IT服務(wù)管理的項目也不例外。拋開通常決定IT項目成敗的因素，筆者就國內(nèi)企業(yè)實施IT服務(wù)管理需要特別注意的幾個重要方面在這里用較短的篇幅做一下回顧與檢討，希望能對已經(jīng)實施過或者正在準(zhǔn)備實施IT服務(wù)管理的企業(yè)提供一些參考，盡早把國外企業(yè)的最佳實踐真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的運(yùn)營能力，促進(jìn)IT創(chuàng)造更多的業(yè)務(wù)價值。
IT與業(yè)務(wù)互動
IT服務(wù)管理的目標(biāo)是提升IT的管控水平，加強(qiáng)IT和業(yè)務(wù)的結(jié)合程度。目標(biāo)永遠(yuǎn)是正確的，但實施的結(jié)果總是不盡如人意。這最后的結(jié)果往往由最初的項目動機(jī)就決定了。
許多企業(yè)已經(jīng)購買了多種管理工具。往往是今年買了主機(jī)監(jiān)控工具，網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工具；第二年又購買數(shù)據(jù)庫監(jiān)控工具，存儲監(jiān)控工具；服務(wù)臺軟件也許已經(jīng)買了好幾年，但好像從來沒有用過。
仔細(xì)詢問某某業(yè)務(wù)系統(tǒng)的可用性，是否滿足業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營需求，回答卻往往是不知道?；蛘呔褪怯腥舾傻脑蛘f明系統(tǒng)太復(fù)雜，供應(yīng)商不好管理，工具易用性不夠等等。其實，要達(dá)到IT服務(wù)管理的目標(biāo)，首先就應(yīng)該堅持正確的實施方法，僅僅依靠購買各種技術(shù)環(huán)境的管理軟件是無法達(dá)到滿足業(yè)務(wù)需求這一終極目標(biāo)的。
歷經(jīng)多個企業(yè)驗證的成功實施方法，應(yīng)該是根據(jù)業(yè)務(wù)需求的自上而下的管理設(shè)計。
圖1 IT管理的設(shè)計方法
如圖1所示，從圖中可以看出，實施IT服務(wù)管理項目可以分為四個層次，最上面的是業(yè)務(wù)需求的分析，需要注意的是這里的業(yè)務(wù)需求不同于一般應(yīng)用開發(fā)項目的功能性需求，而是業(yè)務(wù)部門對于IT的非功能性需求，例如交易性能、交易準(zhǔn)確性、交易有效性、服務(wù)時間等等對于企業(yè)運(yùn)營產(chǎn)生重大影響的軟性需求。要使IT管理的目標(biāo)達(dá)到這些需求，就需要企業(yè)的運(yùn)行維護(hù)部門將這些需求映射到IT的技術(shù)架構(gòu)，再選擇合適的方法和工具來進(jìn)行監(jiān)控和管理。
同時，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)類型對于信息技術(shù)的需求也是不一樣的。把握業(yè)務(wù)部門對于IT的期望以及公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，是IT服務(wù)管理項目成功的關(guān)鍵因素。IT部門和業(yè)務(wù)部門的互動關(guān)系決定了最佳實踐應(yīng)該怎樣在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行落地以及IT管理的重點(diǎn)。
例如，電信行業(yè)是一個高速發(fā)展的行業(yè)，其應(yīng)用系統(tǒng)和基礎(chǔ)架構(gòu)更新快，對運(yùn)行的要求也高，需要信息技術(shù)對業(yè)務(wù)的發(fā)展提供更多的信息和指導(dǎo)，因此它要求IT部門能具有如圖2中的“推動型”IT組織的特征。而傳統(tǒng)的制造業(yè)要求IT部門能以盡量低的成本提供標(biāo)準(zhǔn)的IT服務(wù)，因此它往往具有“技術(shù)型”IT組織的特征。
圖2 IT和業(yè)務(wù)的不同互動類型
不同類型的IT組織在實施IT管理時的目標(biāo)和實現(xiàn)方式是不同的，由此而產(chǎn)生了最佳實踐在企業(yè)之間的差異。正是由于這些差異的存在，我們看到了很多企業(yè)雖然研究了很多ITIL理念，但在具體實施時卻由于忽略了企業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)需求而造成了實施效果不理想的狀況。
基于自身能力提供服務(wù)
企業(yè)不同的業(yè)務(wù)需求決定了IT部門具有不同的組織架構(gòu)和基礎(chǔ)服務(wù)，換言之，不同的IT部門具有不同的服務(wù)能力并提供不一樣的IT服務(wù)。
筆者發(fā)現(xiàn)，如何兼顧和平衡流程的效率和效果是管理流程是否能順利執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行的重要因素。一個小于20人的IT組織，他的管理更多的是依賴IT經(jīng)理的日?？刂坪捅O(jiān)督，但對于象銀行、電信等行業(yè)多達(dá)上百人，甚至數(shù)百人的數(shù)據(jù)中心，依賴于“人治”的方法顯然是行不通的。這時，可操作、可審計的管理流程對于數(shù)據(jù)中心的穩(wěn)定運(yùn)行至關(guān)重要。
因此，結(jié)合IT部門自身的能力就是要求企業(yè)在實施IT服務(wù)管理時，除了要考慮業(yè)務(wù)需求，也需要考慮IT部門的組織規(guī)模及其具有的服務(wù)能力。圖3描述了IT部門具有的五種服務(wù)能力在隨需應(yīng)變的環(huán)境中應(yīng)該具有的特征。
圖3 IT部門具有的服務(wù)能力
我們可以看出，其實IT部門具有的服務(wù)能力反過來也會影響其和業(yè)務(wù)部門的互動關(guān)系。筆者拜訪過的大部分企業(yè)其IT部門還是以提供基礎(chǔ)架構(gòu)服務(wù)和通用IT服務(wù)為主，其IT服務(wù)管理內(nèi)容的核心還是在如何提高系統(tǒng)的可用性并提升響應(yīng)速度。
但國內(nèi)的電信企業(yè)由于前幾年的快速發(fā)展，他們的計費(fèi)或者業(yè)務(wù)支撐部門在提供通用IT服務(wù)的同時，也提供更多的信息管理和業(yè)務(wù)服務(wù)，因此在電信行業(yè)實施IT服務(wù)管理時，常常需要考慮和其他部門的流程配合問題。例如和客戶服務(wù)部門就客戶投訴的計費(fèi)、賬務(wù)問題進(jìn)行分工，和運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)部門就通訊設(shè)備和IT系統(tǒng)的互動問題進(jìn)行分工等。
合適的實施方法
近幾年，國內(nèi)的企業(yè)很流行套裝軟件的概念，很多廠商在兜售IT服務(wù)管理軟件時往往也暗示客戶采用了其軟件，就是應(yīng)用了ITIL。但筆者的經(jīng)驗是，應(yīng)該由管理流程決定管理工具，而不是由管理工具決定管理流程。當(dāng)然，這不是說企業(yè)只需要將自己設(shè)想的流程電子化就能達(dá)到管理目標(biāo)，而應(yīng)該是考慮現(xiàn)有流程和管理目標(biāo)的差距，綜合其自身的能力，逐步改善其管理流程。
筆者在國內(nèi)實施的多個IT服務(wù)管理項目，通常具有三種不同的實施方法（如圖4所示），它們往往適合于不同類型的企業(yè)。
圖4 IT管理常用的實施方法
第一種以套裝軟件的配置為主，它比較適合IT部門規(guī)模較小，服務(wù)比較單一的企業(yè)。其優(yōu)點(diǎn)是實施時間短，成本低，同時能達(dá)到基本的管理要求。
第二種是管理咨詢和軟件實施相結(jié)合，這是國內(nèi)目前運(yùn)用最多的實施方法。它可以依靠咨詢顧問的經(jīng)驗幫助企業(yè)迅速找到最佳實踐和企業(yè)的切合點(diǎn)，指導(dǎo)企業(yè)改善自身的管理流程，同時通過對管理工具的適當(dāng)客戶化和二次開發(fā)以達(dá)到企業(yè)的管理要求。
第三種是完全定制的項目，它可以幫助企業(yè)形成不同于其它企業(yè)的獨(dú)特運(yùn)營能力，但是它同時也具有實施時間長、項目風(fēng)險大的特點(diǎn)。它一般適用于電信、金融等特大型企業(yè)，筆者的建議是這種項目更應(yīng)該引進(jìn)強(qiáng)大的咨詢伙伴，避免定制的管理流程局限于企業(yè)的運(yùn)營經(jīng)驗，而忽略了如何更進(jìn)一步的提高。
克服執(zhí)行能力的不足
由于中國的傳統(tǒng)文化和IT技術(shù)人員難于管理的原因，很多企業(yè)在實施IT服務(wù)管理時會發(fā)現(xiàn)技術(shù)人員不原意按照流程規(guī)定工作，或者就是上有政策、下有對策的應(yīng)付了事。
執(zhí)行力不足是很多國有企業(yè)當(dāng)前面臨的問題，筆者在幫某知名電信企業(yè)做運(yùn)營管理框架的咨詢時，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力低下其實還有很多深層次的原因。例如每換一任領(lǐng)導(dǎo)，就出來一批管理制度；很多管理制度還是若干年前郵電分家前的文檔，根本不適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和管理環(huán)境；很多管理制度只是提要求，卻沒有執(zhí)行方法和考核標(biāo)準(zhǔn)等等。
因此，要解決執(zhí)行力低下的問題，首先應(yīng)該制定切實可行的管理流程，并制定相應(yīng)的流程指標(biāo)。曾經(jīng)有一位管理大師說過：“你只能得到你所考核的，而不能得到你所期望的。”因此，所有的運(yùn)營指標(biāo)都應(yīng)該進(jìn)行量化管理。
筆者曾經(jīng)幫助某企業(yè)實施過對于流程的質(zhì)量管理系統(tǒng)，該企業(yè)的IT服務(wù)管理應(yīng)用情況也是國內(nèi)最好的企業(yè)之一，并獲得了2006年度IT服務(wù)管理領(lǐng)域的最佳應(yīng)用實踐獎。其成功秘訣就是把每個流程的控制點(diǎn)清晰定義，并通過電子化的系統(tǒng)進(jìn)行抽查跟蹤。
圖5：多個IT管理項目跨系統(tǒng)實施
同時，筆者也建議企業(yè)應(yīng)該改善目前的運(yùn)營管理項目的實施方法。圖5是金融企業(yè)實施運(yùn)營管理時通常的實施方法。目前，國內(nèi)的企業(yè)更喜歡每個項目獨(dú)立選擇不同的集成商或者咨詢廠商進(jìn)行實施。
這樣的實施方法保障了獨(dú)立項目的成功，但需要注意的是管理流程不是割裂的，而是有很多交叉和接口。例如安全事件就跨越了安全管理和事件管理兩個領(lǐng)域，而系統(tǒng)監(jiān)控的輸出往往是問題管理的輸入。對CIO造成困擾的是投資了這么多的項目，但單一系統(tǒng)的服務(wù)水平和可用性還是無法保證。操作人員在實際操作中經(jīng)常需要跨越不同的管理系統(tǒng)，即影響了效率，也無操作細(xì)則解決流程之間的銜接問題。
來源：賽迪網(wǎng)－中國計算機(jī)用戶
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