房地產(chǎn)crm售樓系統(tǒng)體系與OA平臺一體化建設

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

 　　隨著管理更趨向精細化、數(shù)字化，房地產(chǎn)企業(yè)應用OA(Office Automation)辦公自動系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務管理流程并實現(xiàn)協(xié)同辦公,已經(jīng)蔚然成風。然而，大部分中小型房企的OA僅限于信息發(fā)布、文檔管理、人事行政事務管理，在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務處理過程中沒有發(fā)揮多大作用。這些企業(yè)導入EAP (Enterprise Adaption-management Platform) 企業(yè)適配管理平臺的條件尚不成熟。

　　因此，如何基于OA平臺，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的自動化處理，助推企業(yè)管理提升，是企業(yè)關心的問題。本文重點闡述企業(yè)管控體系與OA平臺一體化建設的關注重點，以供參考和借鑒。

　　一、梳理組織管控，明確權責關系

　　適合企業(yè)的組織管控體系，建立明確的權責關系，是實現(xiàn)OA自動化處理業(yè)務的基礎。

　　部分中小型房企盲目跟風，寄希望于通過OA解決企業(yè)內(nèi)部管理問題，匆匆“上馬”OA系統(tǒng)，OA上線操作后因組織架構(gòu)、權責劃分頻繁調(diào)整導致OA中的設置頻繁更改，嚴重影響了OA的正常使用。

　　因此，企業(yè)在“上馬”OA前，必須首先優(yōu)化企業(yè)組織管控體系。如一家既有本地項目、又有異地項目的房地產(chǎn)企業(yè)，在導入OA前必須要明確總部的定位(財務管控、戰(zhàn)略管控、運營管控)、對本地和異地項目的管控模式(職能制、矩陣制、項目制)、公司及各項目的組織架構(gòu)和職能、崗位設置及崗位說明書，同時還要明確總部與項目之間的權責劃分、各部門之間及各崗位的權責等。

　　二、優(yōu)化業(yè)務流程，打通部門之間的協(xié)作關系

　　部分中小型房企在導入OA的過程中，業(yè)務流程由IT人員主導設置或由各部門“優(yōu)化”后交給IT人員進行設置，通常沒有經(jīng)過充分的溝通和交流來解決跨部門協(xié)作中存在的問題，導致流程的合理性和適用性不足。這樣一來，流程落到OA中，往往會出現(xiàn)執(zhí)行不順暢、頻繁修訂或員工使用意愿不強的現(xiàn)象。因此，流程優(yōu)化是OA能否在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務自動化處理中成功使用的關鍵。

　　以房地產(chǎn)企業(yè)項目定位模塊中的市場調(diào)研為例進行說明：應基于OBS(Organizational Breakdown Structure)組織分解結(jié)構(gòu)和WBS(Work Breakdown Structure)工作分解結(jié)構(gòu)，將市場調(diào)研工作分解為可交付的工作成果，并明確各項可交付成果的責任部門，同時橫向打通各部門之間的協(xié)助關系。可交付成果是跨部門之間流程流轉(zhuǎn)的載體，故業(yè)務流程梳理過程的關鍵是編制承載可交付成果的表格和模板。設計表格和模板時應盡可能格式化，減少文字描述，通過打鉤選擇、填寫數(shù)據(jù)、簡單說明等方式實現(xiàn)信息的收集或表達。

　　三、業(yè)務流程OA化，打通崗位之間的協(xié)作關系

　　各中小型房企業(yè)務流程在導入OA的過程中，一般會把部門所有事項的審批權限直接交由部門負責人。然而，部門負責人在決策過程中還需線下找相關人員溝通確認，再完成線上操作。這樣的操作模式既加重部門負責人的工作負擔，又不能在OA中體現(xiàn)部門員工的工作。“最后一步的缺失”導致OA“不接地氣”，故業(yè)務流程OA化，必須打通崗位之間的協(xié)作關系。

　　發(fā)起崗位需要明確可交付成果應提交給哪些崗位審核，部門負責人統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各專業(yè)審核意見和建議，必要時召開專題會議進行研討并形成決議。此外，在OA中各專業(yè)崗位應并行設置，盡量減少串行設置，這樣能夠加快信息傳遞速度，提高工作效率。

　　四、發(fā)揮OA的動態(tài)監(jiān)控作用，推動管控體系持續(xù)優(yōu)化

　　利用OA對流程執(zhí)行情況的統(tǒng)計功能，對各崗位流轉(zhuǎn)的審核審批事項進行統(tǒng)計分析，為優(yōu)化審核審批流程提供依據(jù)。

　　總裁審批事項占38.3%，運營總裁審批事項占25.9%，審批次數(shù)最多的為印章管理、合同管理和付款管理。這樣一來，審批事項堆積在總裁和運營總裁崗位上，特別是隨著項目的增加，等待總裁和運營總裁審批成為業(yè)務開展的“瓶頸”。

　　因此，本著效率優(yōu)先和風險制衡的原則，該企業(yè)進行了以下優(yōu)化：

　　1.將印章管理的權限下移，除合同蓋章、公司紅頭文件蓋章需總裁批準外，其余由分管領導審批蓋章，蓋章文件需要登記備案。

　　2.對合同和付款按施工類、材料設備類、設計類、營銷類，按合同和付款額度優(yōu)化授權，增加運營總裁及分管領導的審批權限。

　　3.對設計任務書，優(yōu)化為分管領導審批，不需運營總裁審核、總裁審批。如此等等。

　　以上優(yōu)化審批流程共計20多項，優(yōu)化后總裁與運營總裁審批事項總和由原來的64.2%降至約40%，基本解決了總裁和運營總裁審批“瓶頸”的問題，提高了運營效率。

　　五、為導入EAP奠定基礎，推動公司信息化建設

　　通過公司業(yè)務流程在OA上的流轉(zhuǎn)和持續(xù)優(yōu)化，公司的管控體系將逐漸完善和成熟，為公司信息化奠定了一定的基礎。雖然OA能夠?qū)崿F(xiàn)了業(yè)務流程的流轉(zhuǎn)和跨部門、跨崗位之間的協(xié)同工作，能夠監(jiān)控流程流轉(zhuǎn)的效率和合理性，為公司進行流程優(yōu)化提供直觀數(shù)據(jù)分析。但是，OA上流轉(zhuǎn)的表格和模板中的數(shù)據(jù)無法進行提取、統(tǒng)計、分析，不能進行二次加工為公司運營管理和相關決策帶來不便。

　　綜上所述，中小型房企需要適時導入EAP系統(tǒng),打造適配企業(yè)發(fā)展階段和管理特點的管理軟件，為公司運營提供強有力的信息化支持。