如何打造共享的知識(shí)文化？

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很多人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)煮青蛙的故事，這里贅敘一下：將一只青蛙放在大鍋里，鍋里加水并用小火緩慢加熱，青蛙雖然可以隱約感覺(jué)到外界溫度慢慢變化，卻因惰性沒(méi)有立即往外跳，最后只落得被熱水煮熟卻不自知的結(jié)局。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，劇烈的環(huán)境變化往往并不是最可怕的，因?yàn)橹藷岽蠹叶伎梢粤⒓锤兄?，反而是漸熱式的改變更難防范。

現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境就正發(fā)生著一場(chǎng)漸熱式的改變，在這個(gè)變局中，有一個(gè)標(biāo)志性詞語(yǔ)：知識(shí)經(jīng)濟(jì)。這與其說(shuō)是一個(gè)新概念，不如說(shuō)是一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的改變。在這個(gè)環(huán)境下，看不見(jiàn)的東西往往比看得見(jiàn)的東西更重要，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理者是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

但已經(jīng)有很多企業(yè)在實(shí)實(shí)在在的做著一種工作——免費(fèi)訂單管理軟件。摩托羅拉主管在每季推廣的TCS（Total Customer Satisfaction）活動(dòng)中，主動(dòng)讓員工了解免費(fèi)訂單管理軟件所推動(dòng)的共享及創(chuàng)新對(duì)組織非常重要，這樣跨部門(mén)的品管圈活動(dòng)，可分享知識(shí)及整合其它部門(mén)意見(jiàn)；IBM則通過(guò)建立知識(shí)分享和信任的文化，培養(yǎng)員工貢獻(xiàn)想法的習(xí)慣；麥肯錫的資深管理者會(huì)說(shuō)服專(zhuān)業(yè)人員去和他們的同事分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以幫助提升他們的人際網(wǎng)絡(luò)；惠普建立了專(zhuān)家網(wǎng)絡(luò)，讓遍布全球、擁有個(gè)別特殊專(zhuān)業(yè)知識(shí)的員工能在需要的時(shí)候迅速被找到；而臺(tái)積電的每個(gè)新人一入司都會(huì)被指派一個(gè)資深員工來(lái)進(jìn)行傳幫帶。

這些都是一些先進(jìn)的企業(yè)在免費(fèi)訂單管理軟件方面的點(diǎn)滴做法，而這些做法也非常值得目前的很多國(guó)內(nèi)企業(yè)加以借鑒和學(xué)習(xí)。但在以往的免費(fèi)訂單管理軟件咨詢(xún)實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)在企業(yè)推動(dòng)免費(fèi)訂單管理軟件的過(guò)程中，還是會(huì)遇到形形色色的問(wèn)題，如：?jiǎn)T工沒(méi)有時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)不重視、大家不愿意分享知識(shí)、不知道免費(fèi)訂單管理軟件價(jià)值如何評(píng)估、不知道到底要管哪些知識(shí)，等等。

根據(jù)自己的體會(huì)，我覺(jué)得上述這些問(wèn)題歸根到底就體現(xiàn)為三種障礙：視而不見(jiàn)、見(jiàn)而不行、行而不達(dá)。

視而不見(jiàn)——這主要是“不知道”的問(wèn)題，目前國(guó)內(nèi)還有很多企業(yè)不知道什么是免費(fèi)訂單管理軟件、不知道為什么要免費(fèi)訂單管理軟件、不知道自己的免費(fèi)訂單管理軟件做得如何、不知道自己的免費(fèi)訂單管理軟件存在哪些關(guān)鍵問(wèn)題。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，要推進(jìn)免費(fèi)訂單管理軟件還需要在基礎(chǔ)層面解決認(rèn)知問(wèn)題。

見(jiàn)而不行——這主要是“不能夠”的問(wèn)題，目前也有很多國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)免費(fèi)訂單管理軟件這個(gè)事情已經(jīng)形成了共識(shí)，但如果做還不是很清楚，比如：不能夠明晰影響免費(fèi)訂單管理軟件企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、不能夠識(shí)別企業(yè)的核心知識(shí)領(lǐng)域、不能夠?qū)@些核心知識(shí)領(lǐng)域采取正確的免費(fèi)訂單管理軟件行動(dòng)、不能夠合理安排和有效執(zhí)行免費(fèi)訂單管理軟件行動(dòng)等等。對(duì)這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要引進(jìn)外部的免費(fèi)訂單管理軟件專(zhuān)業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)輔助他們來(lái)進(jìn)行免費(fèi)訂單管理軟件規(guī)劃和實(shí)施。

行而不達(dá)——這主要是“不愿意”的問(wèn)題，企業(yè)已經(jīng)走上了免費(fèi)訂單管理軟件之路，但總有人不愿跟上，也有人怎么一段路就掉了隊(duì)，如何保障企業(yè)的免費(fèi)訂單管理軟件能夠有一個(gè)持續(xù)的發(fā)展和提升，也是非常重要的一個(gè)問(wèn)題。在這個(gè)方面，既需要借助IT手段讓免費(fèi)訂單管理軟件能夠切實(shí)落地，也要關(guān)注免費(fèi)訂單管理軟件配套管理制度，關(guān)注免費(fèi)訂單管理軟件的效果評(píng)估。

在上面三個(gè)障礙中，最難的但也最需要解決的還是第三個(gè)——行而不達(dá)，這本質(zhì)上還是一個(gè)文化的問(wèn)題，本篇文章也想重點(diǎn)從這個(gè)角度來(lái)談一談。

事實(shí)上，對(duì)知識(shí)文化塑造問(wèn)題的越來(lái)越重視重視，從很多企業(yè)對(duì)免費(fèi)訂單管理軟件咨詢(xún)的期望中就可以發(fā)現(xiàn)，比如某些領(lǐng)導(dǎo)就非常關(guān)注也很想了解：免費(fèi)訂單管理軟件的標(biāo)桿企業(yè)都有什么樣的知識(shí)文化？它們是如何塑造這樣的知識(shí)文化的？聽(tīng)到這樣的問(wèn)題，首先是欣喜，欣喜在于已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)不再一談免費(fèi)訂單管理軟件就是OA、就是IT，對(duì)免費(fèi)訂單管理軟件的認(rèn)識(shí)更加深入；然后則擔(dān)憂(yōu)，擔(dān)憂(yōu)在于總會(huì)有企業(yè)不可避免地抱著“就文化而談文化”的傾向。

這些問(wèn)題帶給自己的思索則是多方面的，比如：組織文化的內(nèi)涵是什么？有哪些知識(shí)導(dǎo)向的文化？知識(shí)文化的核心究竟是什么？知識(shí)文化如何塑造？應(yīng)該采取什么樣的步驟？反復(fù)思來(lái)，覺(jué)得有三個(gè)方面需要重點(diǎn)抓?。阂皇侵R(shí)文化內(nèi)核；二是知識(shí)文化塑造之道；三是知識(shí)文化推動(dòng)之路。

知識(shí)文化內(nèi)核：走出共享困境

記得有位外國(guó)學(xué)者用一種人際活動(dòng)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)探討企業(yè)文化，他覺(jué)得可以用四種顏色來(lái)代表不同的企業(yè)文化形態(tài)：

冷淡的綠文化：組織成員通常都非常聰明能干，偏好以自己的方式做事而不依賴(lài)別人的指導(dǎo)。

熱烈的紅文化：組織成員通常都胸懷大志，認(rèn)為自己強(qiáng)大有力，可承擔(dān)更大的領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)。

真誠(chéng)的藍(lán)文化：組織成員是人群導(dǎo)向的，渴望相互支持并注重友善的人際關(guān)系，樂(lè)好助人。

愚鈍的灰文化：組織成員通常循規(guī)蹈矩，視野狹窄，只關(guān)注份內(nèi)之事而不是公司目標(biāo)的達(dá)成。

而免費(fèi)訂單管理軟件，尤其是知識(shí)文化的核心可以說(shuō)正在于組織在知識(shí)方面的一種人際活動(dòng)方式。如果從價(jià)值的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看知識(shí)文化，知識(shí)文化所倡導(dǎo)的組織人際活動(dòng)就應(yīng)該有助于達(dá)成兩種效果：一是作為個(gè)體的每個(gè)成員要有更強(qiáng)的能力；二是作為群體的組織應(yīng)該充分發(fā)揮知識(shí)聚集效應(yīng)。因此，理想的知識(shí)文化，我覺(jué)得應(yīng)該是這樣的一種圖景：以藍(lán)色為底，紅色點(diǎn)綴其間。

更直接來(lái)說(shuō)，知識(shí)文化的核心就是“共享”，正是共享給個(gè)人和組織帶來(lái)了更大的價(jià)值，這可以通過(guò)知識(shí)共享困境圖來(lái)說(shuō)明（圖1）。假設(shè)企業(yè)中有兩名員工，各自所具有的知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)各為6，即 (6,6)；但若其中一位員工愿意共享知識(shí)，另一位卻害怕共享知識(shí)給他人會(huì)降低自已的競(jìng)爭(zhēng)力而選擇藏私，則其競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)因吸收他人知識(shí)而提高為8，但共享的一方則因單方面共享而造成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力降為5；另外，若兩者都愿意共享知識(shí)，則可以通過(guò)共享而產(chǎn)生互動(dòng)并激蕩出更強(qiáng)的知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力，雙方的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)均提高為10。 我們從中可以看出，如果兩名員工都藏私而不愿意共享，則總體競(jìng)爭(zhēng)力為12；如果一名員工共享而另一藏私，則總體競(jìng)爭(zhēng)力為13，而且共享一方的共享意愿會(huì)因得不到知識(shí)回報(bào)而降低，共享難以維系；而如果兩名員工都選擇共享，則總體競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到20，并會(huì)形成不斷的共享反饋環(huán)。

有人看到這里，或許會(huì)想，如果甲乙兩人之間存在競(jìng)爭(zhēng)（例如升職競(jìng)爭(zhēng)或獎(jiǎng)金競(jìng)爭(zhēng)），那么，他們會(huì)偏好于自己藏私而對(duì)方共享，此時(shí)自己的競(jìng)爭(zhēng)力為8，而對(duì)方只有5，雖然低于10，但卻可以勝過(guò)對(duì)方。這種想法可能是一相情愿，我們知道博弈論中有所謂的一報(bào)還一報(bào)原則——“你是怎么樣對(duì)我的，下一次我也一樣對(duì)你”，所以在多次博弈過(guò)程中，只能存在兩種均衡狀態(tài)：一種是互不信任而選擇藏私；另一種建立了信任而選擇共享。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，藏私型的員工越多，企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)遠(yuǎn)低于具有共享文化的企業(yè)，知識(shí)共享文化將是知識(shí)文化塑造的核心所在。在具體的共享文化塑造中，企業(yè)通常需要以共享為指向，營(yíng)造和共享價(jià)值取向相一致的組織氛圍，比如，我們?yōu)槟骋患移髽I(yè)制訂了這樣的以共享為核心的知識(shí)文化愿景（圖2）：

學(xué)習(xí)——員工有主動(dòng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的意愿，并以創(chuàng)新精神挑戰(zhàn)不可能之事

和諧——良好的團(tuán)隊(duì)合作、相互信任的氛圍，以創(chuàng)造充實(shí)的工作和人生

行動(dòng)——與其做而論道，不如起而行之，員工積極主動(dòng)地將知識(shí)共享貫徹到日常行為中

反思——不僅總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，也要形成失敗經(jīng)驗(yàn)反思機(jī)制

生態(tài)——企業(yè)內(nèi)形成了網(wǎng)絡(luò)式的知識(shí)分享環(huán)境，知識(shí)社區(qū)成為組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)組成部分

有了明確的知識(shí)文化愿景，將使免費(fèi)訂單管理軟件的系統(tǒng)化管理成為可能，所有企業(yè)人員，從高層、主管到員工都要經(jīng)常性地去問(wèn)自己：“為保持公司、本部門(mén)以及個(gè)人的免費(fèi)訂單管理軟件與公司知識(shí)文化愿景目標(biāo)相一致，我所做的已經(jīng)足夠了嗎？”。

遺憾地是，仍然有很多企業(yè)并沒(méi)有制訂明確的知識(shí)文化愿景，或者即使制訂了，也很難在日常工作中貫徹。這樣，就造成不能走出知識(shí)共享困境的情況仍比比皆是。

知識(shí)文化塑造之道：木桶理論的啟示

那么，究竟應(yīng)該怎么樣走出知識(shí)共享困境，塑造知識(shí)共享文化呢？我們發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)會(huì)經(jīng)常陷入“就文化談文化”的又一個(gè)困境。事實(shí)上，文化問(wèn)題的解決常常依賴(lài)于文化之外的手段。

談到這，就想起了木桶理論。經(jīng)典木桶理論說(shuō)的是，一個(gè)木桶所能裝的水取決于最短的那快木板。類(lèi)別到免費(fèi)訂單管理軟件，覺(jué)得免費(fèi)訂單管理軟件首要追求的就是建造一個(gè)密封的保證知識(shí)不致流失的知識(shí)木桶，而且組成這個(gè)知識(shí)木通的各塊木板是具有成長(zhǎng)特性的，能夠保障這個(gè)知識(shí)木桶能夠盛放因知識(shí)共享和創(chuàng)新而產(chǎn)生的更多知識(shí)。

那么，這樣的一個(gè)知識(shí)木捅到底應(yīng)該需要由哪些木板來(lái)裝配而成呢？以前，很多企業(yè)嘗試用IT這塊木板來(lái)單獨(dú)構(gòu)造木捅，卻發(fā)現(xiàn)難如人意；也有企業(yè)東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發(fā)現(xiàn)不同木板之間仍會(huì)留下很大縫隙，知識(shí)照舊流失。我們發(fā)現(xiàn)，要裝配一個(gè)密封的知識(shí)木捅，常常需要以下幾種不同類(lèi)型的木板：

戰(zhàn)略型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工能夠清晰地感知要共享知識(shí)，要達(dá)成一種共識(shí)化——共享是企業(yè)的價(jià)值取向和工作方式。在打造戰(zhàn)略型木板時(shí)，常常需要從免費(fèi)訂單管理軟件建設(shè)愿景、免費(fèi)訂單管理軟件長(zhǎng)短期目標(biāo)、免費(fèi)訂單管理軟件建設(shè)策略等幾方面來(lái)入手。

業(yè)務(wù)型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)所有員工清楚有哪些知識(shí)可以共享，要使知識(shí)有序化——知識(shí)是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)梳理的，是和業(yè)務(wù)相結(jié)合的，而且是有系統(tǒng)地組織的。目的是使知識(shí)成為指導(dǎo)員工工作的指南，每個(gè)員工都知道在業(yè)務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)需要參考哪些信息？利用哪些知識(shí)？工作完成需要提交哪些知識(shí)？

管理型木板：這塊木板的作用在于讓企業(yè)能夠在制度層面激勵(lì)員工共享知識(shí)，要形成制度化——企業(yè)免費(fèi)訂單管理軟件的推動(dòng)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？需要有哪些具體的免費(fèi)訂單管理軟件運(yùn)行、考核和激勵(lì)制度來(lái)保證員工來(lái)共享知識(shí)？在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業(yè)評(píng)選最佳知識(shí)共享部門(mén)、最佳專(zhuān)業(yè)社區(qū)、知識(shí)貢獻(xiàn)杰出員工，并采取財(cái)務(wù)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，如頒發(fā)由高層簽署的榮譽(yù)證書(shū)，并發(fā)給一定的獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)品、在公司入口處建設(shè)一面“榮譽(yù)墻”公布獲獎(jiǎng)人員名單等等。

系統(tǒng)型木板：這塊木板的作用在于為企業(yè)員工提供有效的知識(shí)共享平臺(tái)，促成員工形成工具化意識(shí)——大家的日常工作已經(jīng)離不開(kāi)免費(fèi)訂單管理軟件系統(tǒng)，大家共享知識(shí)、實(shí)時(shí)協(xié)作、上傳電子文檔都成為自然而然的事，誰(shuí)也不會(huì)覺(jué)得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。

所有這些都是一些很基礎(chǔ)的工作，看似和文化無(wú)關(guān)，但都可以切切實(shí)實(shí)地改變企業(yè)的行為方式，促成共享文化的形成。

在知識(shí)貢獻(xiàn)的激勵(lì)制度方面，有很多企業(yè)采取了一定的措施并取得了良好的效果，西門(mén)子就是其中的一個(gè)典型。在建立一個(gè)被稱(chēng)ShareNet的知識(shí)共享網(wǎng)以前，西門(mén)子信息通訊集團(tuán)（ICN）的情況不足人意：權(quán)力集中導(dǎo)致的信息集中于集團(tuán)總部，各部門(mén)之間缺乏合作導(dǎo)致無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)，大家都在‘重復(fù)發(fā)明輪子’，業(yè)務(wù)流程效率低。為此，公司制定了改革的目標(biāo)：將西門(mén)子從一個(gè)以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)以知識(shí)、人才和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為基礎(chǔ)的企業(yè)。那么，西門(mén)子是用什么來(lái)激勵(lì)ShareNet用戶(hù)共享知識(shí)？他們通過(guò)一個(gè)質(zhì)量保證和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃（The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System）來(lái)激勵(lì)員工共享能有價(jià)值的知識(shí)。在西門(mén)子通信網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)員工可以通過(guò)知識(shí)共享活動(dòng)獲得‘知識(shí)股票’，‘持股量’積累到一定的程度，員工可以獲得公司的特別獎(jiǎng)勵(lì)。比如，前50名的員工最近獲得了公司贊助的到紐約旅行的機(jī)會(huì)。

知識(shí)文化推動(dòng)之路：變革之心，而不是變革之腦

知識(shí)木桶給了我們看知識(shí)文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識(shí)共享壁壘的幾個(gè)關(guān)鍵作用點(diǎn)。但是如何用力？如何在企業(yè)中一步步落實(shí)？也還是一個(gè)藝術(shù)性的工作。

從這個(gè)角度來(lái)看，就需要有一種科學(xué)、實(shí)用的促成知識(shí)文化變革的方式。全球首屈一指的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)和變革權(quán)威約翰·科特（John  Kotter）在其著作《變革之心》中認(rèn)為，“目睹——感受——變革”的機(jī)制才是改變行為的最佳方式，強(qiáng)調(diào)直觀(guān)印象所激起的情感比理論分析更能引導(dǎo)變革的發(fā)生，而不是常見(jiàn)的“分析——思考——改變”，更不是“命令——接受——改變”的過(guò)程來(lái)改變自己的行為。 這里的核心就在于：改變行為更多的依賴(lài)于變革之心，而不是變革之腦。

那么，如何在知識(shí)文化推動(dòng)之路中，用變革之心引領(lǐng)前行呢？大致也可以分為八個(gè)步驟：

1、增強(qiáng)緊迫感：這是非常關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，要讓大家認(rèn)識(shí)到知識(shí)共享不是可有可無(wú)、可做可不做的事情。比如，可以編制知識(shí)共享的相關(guān)宣傳手冊(cè)，重點(diǎn)放在外部標(biāo)桿介紹，尤其是同行業(yè)的免費(fèi)訂單管理軟件標(biāo)桿介紹，讓企業(yè)內(nèi)部形成緊迫感。

2、建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)：這正是管理型木板發(fā)揮作用的地方，需要建立一支有力量的免費(fèi)訂單管理軟件指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以提供足夠的推動(dòng)力。

3、確立正確的愿景：在戰(zhàn)略型木板中，最關(guān)鍵的工作就是確立正確而鼓舞人心的免費(fèi)訂單管理軟件愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)愿景和目標(biāo)的確定不是簡(jiǎn)單地想幾句口號(hào)就可以了，而是要從企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)來(lái)考慮，通過(guò)不斷地溝通來(lái)形成對(duì)企業(yè)免費(fèi)訂單管理軟件的長(zhǎng)期建設(shè)具有指導(dǎo)意義的方針。

4、有效地溝通愿景：溝通愿景是一項(xiàng)需要廣泛開(kāi)展的工作，要讓員工最大程度地認(rèn)同企業(yè)正在發(fā)生的變革。如：可以開(kāi)展包括高層個(gè)別訪(fǎng)談、企業(yè)關(guān)鍵中級(jí)主管座談會(huì)、員工代表座談會(huì)的各種定性定點(diǎn)調(diào)查；開(kāi)展相關(guān)的文化研討營(yíng)活動(dòng)。

5、授權(quán)行動(dòng)：授權(quán)行動(dòng)的核心在于能讓企業(yè)更多地成員親身參與進(jìn)來(lái)，用自己的行動(dòng)來(lái)體驗(yàn)，這是業(yè)務(wù)型木板發(fā)揮作用的地方。雖然，我們不贊成采取那種大張旗鼓的所謂“革命性”文化活動(dòng)，但是在日常工作的開(kāi)展中，也不能使工作逐漸鈍化而沒(méi)有活力，需要周期性地造點(diǎn)微瀾，比如：可以開(kāi)展部門(mén)自主演講行動(dòng)，讓每個(gè)員工在充分展示自己的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的傳播和共享；還可以召開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)傳播會(huì)，讓企業(yè)的每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)周期性的進(jìn)行主題演講，實(shí)現(xiàn)高層智慧共享。

6、創(chuàng)造短期成效：創(chuàng)造短期成效是增進(jìn)員工信心、深化變革的重要一環(huán)，在這方面，可以通過(guò)業(yè)務(wù)型木版和系統(tǒng)型木板的結(jié)合，讓員工感受到免費(fèi)訂單管理軟件系統(tǒng)給日常業(yè)務(wù)工作所帶來(lái)的幫助。

7、不要放松：一方面需要將階段性成果通過(guò)各種途徑在企業(yè)內(nèi)推廣，如簡(jiǎn)報(bào)、錄像、海報(bào)等方式；另一方面，需要將逐漸發(fā)揮管理型木板的配套作用，通過(guò)執(zhí)行知識(shí)考核和激勵(lì)制度，對(duì)知識(shí)貢獻(xiàn)度高的員工進(jìn)行激勵(lì)。通過(guò)這些方式使企業(yè)和員工不至于松懈，推動(dòng)變革進(jìn)一步向前。

8、使變革長(zhǎng)期化，形成文化：最終的目標(biāo)是將變革作為一種新的企業(yè)文化固定下來(lái)，使共享成為一種行為習(xí)慣和工作方式。在這方面，可以輔助相關(guān)評(píng)估手段來(lái)周期性考察和督促相關(guān)工作的持續(xù)開(kāi)展。如：每年度對(duì)集團(tuán)、各子公司、各部門(mén)的免費(fèi)訂單管理軟件工作進(jìn)行評(píng)估，重點(diǎn)評(píng)估知識(shí)共享文化理念是否深入人心？員工行為發(fā)生了什么變化？變化程度如何？企業(yè)的管理風(fēng)格和管理制度是否發(fā)生了相應(yīng)變化？在進(jìn)行知識(shí)共享文化建設(shè)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工是否盡到了責(zé)任？等等方面，以形成一種有效的正反饋。

總結(jié)來(lái)說(shuō)，知識(shí)文化內(nèi)核就在于知識(shí)共享；共享文化的塑造，常常要做很多文化之外的基礎(chǔ)性工作；而共享文化的組織中落實(shí)，需要遵循科學(xué)的步驟；步步落實(shí)時(shí)，要善用變革之心，而不是總是糾纏于變革之腦。

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀(guān)點(diǎn)和看法，夏敬華，聯(lián)系郵箱：[email protected]