什么是真正的國際化

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    Infosys如何從通用電氣等公司汲取營養(yǎng)，又如何成功克服了家族裙帶問題？    

    南丹·尼爾卡尼是印度軟件業(yè)巨頭Infosys的創(chuàng)始人之一。最近在新德里，尼爾卡尼接受了《全球商業(yè)透視》的采訪。他指出，盡管仍然帶有清晰的印度文化印記，Infosys正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲膰H化企業(yè)卻是不可否認的事實。他接下來描述了Infosys是如何從其他公司諸如通用電氣汲取到營養(yǎng)，又是如何成功克服了家族裙帶問題——這一擊碎了許多企業(yè)“跨國夢”的痼疾頑癥。

    向通用學習

    問：Infosys從其他公司學到了哪些值得推崇的管理方法和管理模式？

    尼爾卡尼：我們公司總是如饑似渴地從其他企業(yè)那里汲取營養(yǎng)。許多美國公司都能起到非常好的榜樣作用。例如，通用電氣教會了我們應將焦點集中在生產(chǎn)率、企業(yè)發(fā)展以及管理模式上?？梢赃@么說，Infosys最終能建立起自己的領(lǐng)導體系、培育出優(yōu)秀的領(lǐng)導，都離不開通用的管理模式焦點論的指導。另一個倍受Infosys推崇的企業(yè)是微軟。惠普公司的創(chuàng)始人DavePackard和BillHewlett也對我們影響很大。他們不僅是美國硅谷的先鋒人物，而且還創(chuàng)造了一種員工導向、社會導向的企業(yè)文化。我們把這些企業(yè)當成樣板一絲不茍地學習，并對自己說：“這些公司都有東西值得我們參考，我們要認真學習，爭取趕上它們。”

    問：現(xiàn)在有沒有哪家印度企業(yè)可以與你們旗鼓相當呢？

    尼爾卡尼：現(xiàn)在在印度，經(jīng)營成功的公司要么是國際性大企業(yè)，如IBM、埃森哲、惠普等等，要么就是家族世代傳承的家族企業(yè)，或者是大型的國有公共事業(yè)部門。但Infosys不同于以上任何一種類型，它的創(chuàng)始人是一群沒有任何親屬關(guān)系、操著不同印度語言的技術(shù)型企業(yè)家。所有的創(chuàng)始人一直同心協(xié)力，朝著創(chuàng)建專業(yè)化、精英化、分享型企業(yè)的目標孜孜努力。

    選好長期戰(zhàn)友

    問：家族裙帶問題是困擾著眾多企業(yè)的一個難題，Infosys是怎樣處理的呢？

    尼爾卡尼：Infosys曾明確表態(tài)不會接收任何員工親屬。其實我們是刻意這樣做的，其目的只有一個，就是保證Infosys未來的領(lǐng)導者是從公司內(nèi)外遴選出來的最優(yōu)秀、最合適的人選。

    問：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營的過程中，您獲得了哪些難能可貴的經(jīng)驗呢？

    尼爾卡尼：我收獲的一個寶貴經(jīng)驗就是，在與團隊一起創(chuàng)業(yè)時，必須保證團隊的每個成員都是能夠長期并肩作戰(zhàn)的生死戰(zhàn)友。這一經(jīng)驗的最佳實踐者當數(shù)集團主席拉納耶納默西了。他慧眼獨具，總是可以找出具備極強競爭力且能夠相互補充的人才，并把他們充分地整合在一起，這令人嘖嘖稱奇。要知道，作為一個團隊，我們需要的是能夠相互補充、相互促進的人才。這就好比“2+2=22”一樣，各人有各人的長處，如果能通過整合實現(xiàn)相互增值，那么發(fā)揮出的力量就會比各自分散時要大得多。因此我認為，選好長期戰(zhàn)友并將他們組合到一起是至關(guān)重要的。

    合適的黏合劑是這個過程中不可缺少的一部分。價值觀就是一種很好的黏合劑。如果人與人之間缺乏共同的價值觀，就很難有效地進行組合。同樣，黏合劑還可以是對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認同，或是將滿足感延遲的共同意愿。企業(yè)員工必須心甘情愿地認為今天的企業(yè)值得他們辛勤工作，或是應該相信，他們這十年的努力會帶來企業(yè)未來十年的輝煌，足以彌補所有因延遲滿意而帶來的遺憾。

    全球化發(fā)展

    問：Infosys是否正努力朝著跨國公司的方向發(fā)展呢？

    尼爾卡尼：我們的目標是汲取東西方兩種文化的精華。在未來很多年里，公司的大部分員工仍會來自印度本土，因此Infosys始終還是扎根在印度。我們知道，無論是怎樣的跨國公司，或多或少都會帶有母國文化的烙印。我們希望Infosys擁有的是印度文化中最優(yōu)秀、最精華的部分。