以知識(shí)管理為基礎(chǔ)的企業(yè)內(nèi)部協(xié)作的新時(shí)代

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　　我們?nèi)绾尾拍芸缭诫娮余]件，進(jìn)入到這些新的社交平臺(tái)(包括非?？煽康纳缃痪W(wǎng)絡(luò))?別指望靠Facebook就能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗皇呛线m的工具。但現(xiàn)在有一些工具：維基、博客、微博、構(gòu)思(ideation)工具、即興大討論(jams)以及下一代項(xiàng)目管理(我稱之為協(xié)作型決策管理)，這些是用于決策的知識(shí)管理系統(tǒng)工具，是面向21世紀(jì)企業(yè)的新運(yùn)作系統(tǒng)，是人才(可以把人才看成應(yīng)用程序)在上面處理工作、執(zhí)行任務(wù)以及創(chuàng)造能力的平臺(tái)。

　　但這些年來，我們對(duì)此缺少正確的認(rèn)識(shí)。就拿知識(shí)管理來說吧，知識(shí)管理很失敗。我們之前這么認(rèn)為：知識(shí)是一種有限的資產(chǎn)，它就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部，用隔離的方式來管理知識(shí)。

　　于是，要是我們能把員工杰茜卡的所有知識(shí)都裝入到這個(gè)容器(即計(jì)算機(jī)系統(tǒng))，就算杰茜卡離開公司，她仍在;換句話說，我們可以獲取杰茜卡在這個(gè)容器里面的知識(shí)。當(dāng)然，這不切實(shí)際，因?yàn)橹R(shí)其實(shí)是種無限的資源。最最重要的知識(shí)不在企業(yè)內(nèi)部。你無法通過隔離的方法來獲得知識(shí)，只能通過協(xié)作的方法來獲得。

　　因此，眼下在知識(shí)管理方面出現(xiàn)了思路上的大變化。它其實(shí)朝著我所說的內(nèi)容協(xié)作邁進(jìn)，而不是企圖把知識(shí)放置在容器里面供我們?cè)L問。電子郵件有點(diǎn)像是美國小說家馬克·吐溫所說的天氣。每個(gè)人都在談?wù)?，但沒有人對(duì)此有所作為。

　　你要有一個(gè)新的協(xié)作套件，那樣你可以進(jìn)去，瞧瞧有什么新東西，而不是查收關(guān)于某個(gè)項(xiàng)目的數(shù)十封電子郵件，與該項(xiàng)目有關(guān)的所有文檔都赫然在列;可以建立一個(gè)新的小組，討論某個(gè)話題;可以發(fā)起挑戰(zhàn)賽、構(gòu)思或者數(shù)字頭腦風(fēng)暴會(huì)，激發(fā)大家對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的興趣;可以在維基上與別人共同制作文檔;還可以通過微博，將這方面的結(jié)果通知企業(yè)里面需要了解的其他人。

　　IDEO就是一個(gè)典例。這家世界知名的設(shè)計(jì)公司搭建了一個(gè)平臺(tái)，已被公司內(nèi)部96%的人采用，而且做得很成功。這個(gè)平臺(tái)很漂亮，用戶界面很精美，大家情不自禁地去平臺(tái)上面。這說明了一個(gè)道理：如果你建好了平臺(tái)，而且實(shí)施得當(dāng)，自然有人會(huì)來。不過前提是，必須以適當(dāng)?shù)姆绞綄?shí)施平臺(tái)。

　　我一直為一家大型金融服務(wù)公司提供咨詢服務(wù)，我們?nèi)ピ摴?，為這些協(xié)作工具制定一項(xiàng)戰(zhàn)略?？晌覀兏緵]機(jī)會(huì)與管理人員碰上頭，與他們進(jìn)行面談。最后，我們開始認(rèn)真對(duì)待問題之所在：這些管理人員每天花在會(huì)議上的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)十小時(shí);結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些會(huì)議中80%是信息報(bào)告會(huì)。由此不難發(fā)現(xiàn)這家金融服務(wù)公司的殺手級(jí)應(yīng)用。要是擺脫這些信息報(bào)告會(huì)，轉(zhuǎn)而進(jìn)入到一個(gè)協(xié)作平臺(tái)——可以在這里使用當(dāng)下流行的工具，建立一家高效運(yùn)作的組織，那樣就可以騰出80%的時(shí)間。

　　說到這些協(xié)作套件改變工作性質(zhì)，我們還處在非常早期的階段。這多少可以理解。好多企業(yè)有過嘗試，但以失敗告終，原因就在于它們沒有花時(shí)間試著了解一項(xiàng)合理的知識(shí)傳播戰(zhàn)略要具備哪些要素。

　　你要與一群樂于采用技術(shù)的年輕人一起上路，開始以很自然的方式使用，因?yàn)閷?duì)年輕人來說，新技術(shù)如同空氣一樣自然。你要了解應(yīng)用方面的要求，通常需要進(jìn)行一定程度的定制，還需要制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，以便高級(jí)管理人員明確贊同技術(shù)，鼓勵(lì)技術(shù)，而且本人也使用技術(shù)，那樣別人會(huì)使用技術(shù)。這些是企業(yè)文化方面的重大變化。大家對(duì)這種變化的態(tài)度常常很冷淡，或者更糟糕的是，常常抱以嘲諷和敵意。

　　而既得利益群體通常抵制變化。比如原有工作方式有利于自己的人，牽頭召開面對(duì)面會(huì)議的人，等等——他們不想往更加精英化，而非個(gè)性化的新平臺(tái)遷移。

　　不過話雖如此，列車已經(jīng)駛離車站;馬已跑出了馬廄。我們不可能走回頭路。我們將使用這些社交媒體工具，開展極其有效的協(xié)作。