初為項(xiàng)目經(jīng)理

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初為項(xiàng)目經(jīng)理

初為
原作：Karl E. Wiegers
這一天終于來(lái)到了：你從一個(gè)一線(xiàn)開(kāi)發(fā)人員被提拔為項(xiàng)目經(jīng)理。也許你一直在期盼，也
許你心里還忐忑不安，也許這是你的職業(yè)發(fā)展選擇，也許你只是不情愿的答應(yīng)老板“試
一下”。不管哪種情況，可能你并沒(méi)有項(xiàng)目和人員管理及領(lǐng)導(dǎo)的教育背景或者培訓(xùn)經(jīng)歷
。
領(lǐng)導(dǎo)和管理（這兩者是不同的）遠(yuǎn)非簡(jiǎn)單的與Dilbert
的老板背道而馳（譯者注：Dilbert 是一個(gè)漫畫(huà)人物，以“擁有”一個(gè)“白癡老板”而
著稱(chēng)）。當(dāng)你計(jì)劃如何做好項(xiàng)目管理時(shí)，考慮采取以下列出的行動(dòng)。也許你想做的事情
很多，但下面的這些建議會(huì)幫助你集中到那些能提高效率（你自己的效率和團(tuán)隊(duì)的效率
）的事情上。
設(shè)立優(yōu)先級(jí)
你要著手的第一件大事很可能就是有意識(shí)的設(shè)立你作為項(xiàng)目經(jīng)理的優(yōu)先級(jí)。盡管你可能
因?yàn)楦鞣N原因還需要很大程度上參與軟件的開(kāi)發(fā)，但除此之外，你還有一些新的職責(zé)。
很多新任的項(xiàng)目經(jīng)理都擺脫不了技術(shù)的誘惑，以致忽略了項(xiàng)目成員向自己尋求的幫助。

富有效率的項(xiàng)目經(jīng)理知道，他們最高優(yōu)先的就是為項(xiàng)目成員提供服務(wù)。這些服務(wù)包括：
指導(dǎo)和教育，處理沖突，提供資源，設(shè)立項(xiàng)目目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)等等，適當(dāng)時(shí)也要提供技術(shù)
指導(dǎo)。我發(fā)現(xiàn)，把自己視為為成員工作，而非監(jiān)工是很有價(jià)值的。不管你正在做或者將
要做多重要的事，來(lái)你這兒尋求幫助的項(xiàng)目成員應(yīng)該有“非屏蔽中斷”（譯者注：非屏
蔽中斷是一個(gè)硬件術(shù)語(yǔ)，此處意即最優(yōu)先的）優(yōu)先級(jí)。
你第二優(yōu)先的是讓你所在組織的客戶(hù)滿(mǎn)意。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，如果你不再涉足產(chǎn)品的
一線(xiàn)開(kāi)發(fā)，也許你很少有直接的機(jī)會(huì)可以讓客戶(hù)滿(mǎn)意。但你必須為你的項(xiàng)目成員創(chuàng)造一
個(gè)環(huán)境，使得他們?cè)谶@個(gè)環(huán)境下工作，可以最有效的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這是項(xiàng)目經(jīng)理的
一個(gè)重要職能。
你第三優(yōu)先的是你自己的事情。可能是一個(gè)與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)問(wèn)題（當(dāng)然也是你感興趣
的），也可能是你的老板要你做的某件事。但當(dāng)這些事與上面兩個(gè)較高優(yōu)先級(jí)沖突時(shí)，
你要做好延后處理的準(zhǔn)備。
你最低優(yōu)先的是那些純粹取悅你的老板的事情。在一個(gè)正常的組織（非Dilbet 式的組織
）中，如果你做好了前面所說(shuō)的更重要的三件事情，你的老板已經(jīng)是非常驚喜了。盡管
并非每個(gè)人都那么幸運(yùn)可以在一個(gè)“正?！钡慕M織工作，但還是努力做好這三件最重要
的事。把注意力放在盡可能的幫助下屬富有效率--
并且快樂(lè)-- 上，而不是取悅于那些“上面”的人。
分析你的技能差距
初為項(xiàng)目經(jīng)理，通常你會(huì)意識(shí)到你在領(lǐng)導(dǎo)和管理技能方面的差距，除非你已經(jīng)為這個(gè)新
職位做了充分準(zhǔn)備。你有很強(qiáng)的技術(shù)背景，可能這也是提拔你領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)原因
，但你還需要一些其他的技能。你需要客觀的評(píng)價(jià)自己的長(zhǎng)處和短處，并且著手縮小自
己的差距。
做軟件的人常常被認(rèn)為缺乏出色的交際能力。你需要加強(qiáng)你的人際處理能，諸如調(diào)解矛
盾、說(shuō)服他人、“推銷(xiāo)”自己。你需要應(yīng)付一些不想應(yīng)付的場(chǎng)面，比如解雇你的下屬、
在進(jìn)度上“討價(jià)還價(jià)”、為爭(zhēng)取下屬的績(jī)效“吵架”。
伴我開(kāi)始經(jīng)理職涯的是傾聽(tīng)（Listening）技能的課程，我覺(jué)得很有價(jià)值。一線(xiàn)開(kāi)發(fā)時(shí)，
往往我們都有過(guò)人的精力來(lái)表達(dá)自己的技術(shù)觀點(diǎn)。但作為管理人員，更需要一種包容和
聆聽(tīng)的工作風(fēng)格和交流方式。然后，從“聽(tīng)”的位置走到“說(shuō)”的位置，你需要提高你
的演講（Presentation）技能。如果你對(duì)在公眾場(chǎng)合演講感到不適，你需要接受一些專(zhuān)
門(mén)的演講培訓(xùn)。這對(duì)你今后的工作很有好處。
作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，協(xié)調(diào)他人的工作、計(jì)劃和跟蹤項(xiàng)目、必要時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目回溯并采取糾
正措施等等都是你的職責(zé)?？赡艿脑?huà)，接受有關(guān)項(xiàng)目管理的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何設(shè)立優(yōu)先級(jí)
、如何主持高效的會(huì)議、如何明白無(wú)誤的溝通等等技能；多看一些項(xiàng)目管理和風(fēng)險(xiǎn)管理
的書(shū)籍和雜志，比如Project Management Institute 的月刊《PM Network》（譯者注：
你也可以從《PMT 評(píng)論》獲得大量有價(jià)值的軟件項(xiàng)目知識(shí)）。你還可以從SW（軟件能
力成熟度模型）中找到很多有關(guān)軟件項(xiàng)目管理的有用建議。
定義“ 質(zhì)量”
盡管絕大多數(shù)人都認(rèn)真對(duì)待質(zhì)量，也想生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；但是，有關(guān)軟件質(zhì)量的定義
仍存在很大爭(zhēng)議，比如高質(zhì)量是“足夠好”還是更為經(jīng)典的質(zhì)量觀點(diǎn)--“無(wú)缺陷”。為
了領(lǐng)導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)走向成功彼岸，你需要花些時(shí)間和你的下屬以及客戶(hù)一起來(lái)明確，對(duì)于
他們，質(zhì)量意味著什么。
你的下屬和客戶(hù)是不同的兩幫人，他們很可能對(duì)質(zhì)量沒(méi)有一致的看法，也就容易抱有不
同的目的。如果客戶(hù)很強(qiáng)調(diào)交貨期，那他很可能沒(méi)有耐心聽(tīng)程序員解釋為什么需要額外
的時(shí)間去檢查每一行代碼。如果客戶(hù)看重的是軟件的可靠性，那他在增加功能和減少Bu
g之間多半會(huì)選擇后者。如果客戶(hù)習(xí)慣了老版本的鍵盤(pán)操作，那他很少會(huì)對(duì)新的圖形操作
界面感興趣。
在我曾經(jīng)負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目中，為了更好的了解客戶(hù)的質(zhì)量要求，我舉辦了一次開(kāi)放式討
論會(huì)（Open Forum），除了項(xiàng)目成員和客戶(hù)參加外，我還客戶(hù)的上司們一起來(lái)參加討論
。這次討論很有價(jià)值，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)很多原有的想法是和客戶(hù)真正的質(zhì)量需求背道而馳
的。了解這些想法的差異，使得我們可以把力量集中在讓客戶(hù)滿(mǎn)意的事情上，而不是放
在讓“開(kāi)發(fā)滿(mǎn)意”的事情上。
軟件質(zhì)量通常被理解為合乎規(guī)格說(shuō)明，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，以及在文檔和代碼中盡量少的缺
陷（Defect）等等，這些都是比較“經(jīng)典”的定義?！傲鞲翊a質(zhì)量”（Six-sigma Qu
ality，譯者注：是一種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的質(zhì)量管理方法）為缺陷密度（Defect Densit
y）和/ 或失效率（Frequency of Failure）設(shè)定了一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)，但是，它沒(méi)有涉及
質(zhì)量的其他方面，比如交貨期、可用性、特性集和性能價(jià)格比等等。無(wú)論我們是作為生
產(chǎn)者還是消費(fèi)者，我們都希望產(chǎn)品的質(zhì)量在所有這些方面都是盡量高的，但事實(shí)上，我
們總要在其中做出權(quán)衡和選擇。
我們?cè)谛枨箅A段就考慮，對(duì)于客戶(hù)哪些質(zhì)量特性是重要的，并把它們列舉出來(lái)（比如，
交互性、正確性、易學(xué)性等）。然后，我們找來(lái)一些關(guān)鍵的客戶(hù)代表，請(qǐng)他們對(duì)這些質(zhì)
量特性打分。這樣，我們就可以掌握哪些質(zhì)量特性是最主要的，哪些是次要的，從而就
可以有的放矢，為這些質(zhì)量特性而優(yōu)化設(shè)計(jì)。
我聽(tīng)說(shuō)的更有意思的一種軟件質(zhì)量定義是“客戶(hù)回來(lái)的，但產(chǎn)品沒(méi)有”（the customer
comes back, but the product does not）。和你的下屬以及客戶(hù)一起定義合適的質(zhì)量
目標(biāo)，一旦定義了，則要不遺余力的為達(dá)成這些目標(biāo)而努力。也要以身作則，以高標(biāo)準(zhǔn)
要求自己。記住這句話(huà)：“非完美不爭(zhēng)取，非卓越不滿(mǎn)足”（Strive for perfection;
settle for excellence）。
表彰進(jìn)步
表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目成員的成績(jī)是很重要的激勵(lì)方式。你要把建立獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃Recognition Pr
ogram）視為頭等大事，除非你已經(jīng)有了適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。獎(jiǎng)勵(lì)既可以是象征性的獎(jiǎng)狀、
證書(shū)，也可以是實(shí)實(shí)在在的獎(jiǎng)品和現(xiàn)金。發(fā)獎(jiǎng)時(shí)記得說(shuō)，“感謝您的幫助”，或者“祝
賀您完成了...”。還要記得獎(jiǎng)勵(lì)的范圍不要局限在你的項(xiàng)目組內(nèi)部，客戶(hù)代表和一些向
你提供特別幫助的項(xiàng)目組外部人員也是要考慮的。
獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃不僅需要你投入一小筆錢(qián)，也需要你多動(dòng)動(dòng)腦，想想以何種方式獎(jiǎng)勵(lì)。和你的
下屬多交流，了解他們?cè)诤跏裁礃拥莫?jiǎng)勵(lì)。要把獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)變成團(tuán)隊(duì)文化的一部分。另外
，嘗試“隱形”的獎(jiǎng)勵(lì)，讓你的下屬明白你是真的知曉他們所做的貢獻(xiàn)，并且對(duì)此心存
感激。
前車(chē)之鑒， 后事之師
你負(fù)責(zé)的項(xiàng)目很可能是半途接手的，而且你的前任做的并不怎么好；或者，雖然是新項(xiàng)
目，但從前有類(lèi)似的項(xiàng)目完成，當(dāng)然有成功的，也有失敗的。不管是哪種情形，你作為
項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該花些時(shí)間分析以往的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)。你要了解這些項(xiàng)目曾經(jīng)
出現(xiàn)過(guò)什么問(wèn)題，以此避免自己重 父 轍。失敗是成功之母，但你沒(méi)有太多的機(jī)會(huì)失敗
，所以你要多從別人的失敗中學(xué)習(xí)。
不要戴著有色眼鏡去看以往的項(xiàng)目，或許某個(gè)你不喜歡的家伙出色的完成了他的項(xiàng)目，
你當(dāng)然可以把這歸結(jié)為運(yùn)氣或者僥幸，但如果你客觀的分析，或許更有助于你的成功。

你也需要客觀的去評(píng)價(jià)自己完成的一些項(xiàng)目（如果有的話(huà)），了解自己的團(tuán)隊(duì)究竟強(qiáng)在
哪里，弱在何處。事實(shí)上，每個(gè)完成的項(xiàng)目都要進(jìn)行項(xiàng)目回顧（Post-project
Review），有時(shí)這種總結(jié)式的項(xiàng)目回顧也叫做“開(kāi)棺驗(yàn)尸”（Postmortem）。注意項(xiàng)目
回顧不是為了追究誰(shuí)的責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、剖析問(wèn)題是為了以后做得更好。你可以采取頭
腦風(fēng)暴的做法，鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員各抒己見(jiàn)。另外，這種項(xiàng)目回顧也可以擴(kuò)展到項(xiàng)目進(jìn)行
中，在每個(gè)大的階段結(jié)束時(shí)都進(jìn)行回顧。
除此之外，你需要了解被普遍認(rèn)可的最佳實(shí)踐（Best practice）。在SteveMc
Connell 的《Rapid Development》（Microsoft Press，1996）中介紹了27 個(gè)最佳實(shí)踐
和36 個(gè)軟件開(kāi)發(fā)的“經(jīng)典”問(wèn)題。此書(shū)曾獲Jolt Award，是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)起點(diǎn)。當(dāng)你
想把一些好的方法、工具和流程引入到你的項(xiàng)目中時(shí)，其他人可能會(huì)排斥、反對(duì)，甚至
抵制，而這恰恰是你的職責(zé)所在，你要讓項(xiàng)目成員明白為什么要這樣做，并且確保他們
不折不扣的執(zhí)行。在你的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，也會(huì)產(chǎn)生一些最佳實(shí)踐，所以你要采取一些措施，
促使在項(xiàng)目成員之間交流和采納這些實(shí)踐。
設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)
當(dāng)你回顧了以往的項(xiàng)目，并且確定了“質(zhì)量”的含義，你需要設(shè)立一些短期的和長(zhǎng)期的
改進(jìn)目標(biāo)。只要可能，這些目標(biāo)應(yīng)該是可以量化的，這樣你可以通過(guò)一些簡(jiǎn)單的指標(biāo)來(lái)
衡量自己是否在朝著這些目標(biāo)前進(jìn)。
舉個(gè)例子，你發(fā)現(xiàn)以往的項(xiàng)目由于需求多變而經(jīng)常延后，于是，你可以設(shè)立一個(gè)半年的
目標(biāo)，力求將需求的穩(wěn)定性提高50%。這樣的一個(gè)目標(biāo)要求你每周每月做實(shí)際的工作：統(tǒng)
計(jì)需求的改變數(shù)，查明需求的來(lái)源和改變的原因，采取措施來(lái)控制改變。這很可能將改
變你與那些需求更改者的交往方式。
你的這些目標(biāo)和指標(biāo)構(gòu)成了軟件流程改進(jìn)的一部分。盡管流程改進(jìn)常被人指責(zé)為“官僚
作風(fēng)”的體現(xiàn)，但事實(shí)上，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都能找到一些可以改進(jìn)的地方。如果你停留在一貫
以來(lái)的做事方法上，你最好不要指望能獲得比以前更好的結(jié)果。
改進(jìn)流程的原因通常有兩個(gè)：糾正錯(cuò)誤和預(yù)防錯(cuò)誤。你要把精力集中到威脅或者可能威
脅項(xiàng)目成功的因素上；帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)一起分析你們目前做法的長(zhǎng)處和短處，以及所面臨
的威脅。
我自己的團(tuán)隊(duì)就組織過(guò)一次兩階段的頭腦風(fēng)暴練習(xí)，以此來(lái)確認(rèn)提高我們的產(chǎn)量和質(zhì)量
的障礙。在第一階段，參與者將自己想到的障礙寫(xiě)在即時(shí)貼上，每張即時(shí)貼寫(xiě)一個(gè)想法
；然后，協(xié)調(diào)者就把這些即時(shí)貼收集起來(lái)，并進(jìn)行分類(lèi)；于是我們得到了若干大的分類(lèi)
，我們就把這些分類(lèi)寫(xiě)在一張大的白紙上。
在第二階段，同樣還是這些參與者，針對(duì)前面寫(xiě)的障礙，把想到的克服方法寫(xiě)到即時(shí)貼
上，并且粘貼到相應(yīng)的分類(lèi)上。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的討論和分析，我們得以把這些障礙細(xì)化，
并且獲得了一系列可操作的應(yīng)對(duì)方法。
設(shè)立可度量的、可爭(zhēng)取的目標(biāo)將集中你為改進(jìn)流程而付出的努力。你要和你的隊(duì)員們一
起定期檢視改進(jìn)的結(jié)果。記住流程改進(jìn)的目的是為了項(xiàng)目和公司的成功，而不是為了滿(mǎn)
足書(shū)本上的條條框框。把流程改進(jìn)當(dāng)成項(xiàng)目來(lái)操作，有自己的進(jìn)度、投入和產(chǎn)出。否則
，流程改進(jìn)總是得不到應(yīng)有的重視，最終被瑣碎的日常工作而淹沒(méi)。
不要急于求成
本文所建議的一些做法將幫助你這個(gè)項(xiàng)目管理的新手和你的團(tuán)隊(duì)取得更大的成功，隨著
你每天面臨的工作壓力，你或許會(huì)淪為又一個(gè)“茍 硬寫(xiě)? 者，但是，你要始終明白你
肩負(fù)的一個(gè)任務(wù)（可能也是你獲得成功的機(jī)會(huì)），那就是形成你的團(tuán)隊(duì)文化和一套做事
的方法，這是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。你不可能一下子把想做的事都做到，你可以根據(jù)自己的
處境有所選擇，從容上路。 0