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作者：AJ Warner 和Neil Brown 2005.8.15
要求供應商提供全面和詳細的文獻資料
在大多數情況下，企業(yè)都沒有很好的針對供應商進行文獻管理工作，這種情況已經持續(xù)好多年了，尤其是對于那些古老的大型機系統更是如此。不過，當企業(yè)開始尋求業(yè)務外包的時候，可以利用這個很好的機會，讓供應商提供詳細的操作文獻并且維護原有的應用軟件。
在知識轉移的過程中，企業(yè)應當避免使用供應商的那些高級的文獻和模板——當然如果有特殊需要的話例外。當這些文獻足夠全面和詳細的時候，企業(yè)可以把一些必要的技能和背景集中起來，然后通過系統、流程和組織的培訓就可以獲得一種新的資源，而生產力也不會因此有較大的降低。有一點企業(yè)必須時刻銘記，一定要求供應商詳細說明其使用的文獻管理的方法，包括信息的保留。
留住具有關鍵知識的員工
很多的企業(yè)在業(yè)務轉變以后的很短的時間內就遭遇到了很多的麻煩，原因就在于他們沒有保留那些關鍵的員工來解決這些問題。雖然，知識轉移的過程通常都發(fā)生在企業(yè)業(yè)務轉變的最初的60-90天，但是真正有效的知識轉移的過程是會一直持續(xù)到項目結束以后。如果企業(yè)在整個業(yè)務轉移的項目結束后就很快解雇或者轉移原有的相關的員工，那么很快它就會發(fā)現自己其實是給自己放了一塊很大的絆腳石。企業(yè)需要考慮下面的注意事項：
企業(yè)要努力在新的結構中給那些關鍵的員工保留、尋找職位，除非確定將來不會使用他們的專業(yè)技術；同時讓這些關鍵的員工知道他們將和公司一起成長的話，這樣還會讓整個過程中的知識轉移變得更加容易一些，因為一旦給他們明確承諾的話，他們就可以安心工作，而無需為將來的職位擔心。
使用關鍵職員去監(jiān)督知識轉移的過程，如果派遣的是那些項目結束后就會走人的員工的話，很有可能導致很多意想不到的問題。同時為了鼓勵員工參與知識轉移的過程，企業(yè)也可以考慮采用相關的獎金激勵措施。但是通過使用與目標相一致的激勵措施要注意預算的問題。
要注意大規(guī)模的業(yè)務外包可能帶來的沖擊
業(yè)務外包的資源是非常多的，例如IT市場，外包規(guī)模非常大，可供選擇的余地也非常廣，而企業(yè)對于人才的競爭也日趨激烈。對于大規(guī)模的項目，外包服務供應商就需要去增加全新的員工。但是很不幸的是，這很有可能導致培訓的缺失，知識和經驗的流失，生產力的降低。為了避免相關的問題，企業(yè)應該注意下面的事情：
企業(yè)要充分地了解外包服務供應商的人力資源政策，以及它們在整個項目中的員工補充、轉移計劃；
企業(yè)要考慮服務供應商是否有很好的“平臺政策”，保證隱性的資源也能夠得到很好的利用。這些資源雖然沒有包括在合同中，但是從客戶中獲得這些知識可以讓他們對所從事的工作有更好的理解。這些措施可以降低大規(guī)模的業(yè)務外包所帶來的沖擊。
在知識轉移的過程中實施相關的知識管理項目
一個優(yōu)秀的外包服務供應商應該有一個妥善的、持續(xù)的知識管理的流程。對于企業(yè)來說，他們也應該可以進入供應商的信息存儲的地方。通過這些信息以及信息的更新，一旦有必要的時候，企業(yè)可以從容的把原來外包的業(yè)務轉移到企業(yè)內部，或者轉移到其他的供應商那里去。企業(yè)需要對知識管理及其相關的流程進行周期性的審計。
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