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斯蒂芬·D·佩奇
成功的企業(yè)在一定程度上通過改變員工的工作方式來建立高績效的組織。這些公司不僅僅重視短期成效，他們還通過創(chuàng)建內部靈活的組織 ——隨著業(yè)務的發(fā)展能不斷學習、發(fā)展和變革——為企業(yè)的長期成功奠定基礎。
人力資源總監(jiān)現(xiàn)在的日子很不好過，因為企業(yè)管理要求對組織進行大膽而持續(xù)的變革，例如削減30%的成本或縮短一半的計劃外停工時間。盡管許多管理者接受了這些挑戰(zhàn)，但要實現(xiàn)這些目標并不容易。
變革的必要規(guī)模——或者說是完整的人力資源再造——所需達到的程度，可以被準確地定義為“轉型”。轉型要求勇氣和技巧。領導不僅要關注他們所熟悉的技術問題，還要更加密切地關注人的因素；他們是誰，從事何種職務，有何技能，不同的團體怎樣協(xié)同一致，并產生最大利益。
成功的公司會在一定程度上通過改變人們的工作來建立高效的組織，即幫助人們更加有效地執(zhí)行正確的流程；支持并保持正確的組織結構和領導，為員工提供必要的知識和資源；跨越組織障礙進行有效的、成本合理的技能管理。這些公司不僅僅關注短期結果，他們也通過建立靈活的組織為長期的成功打下基礎。這種組織會隨著業(yè)務的發(fā)展不斷學習、成長和變革。
員工隊伍轉型并不僅僅是發(fā)展技能，尤其不是僅僅發(fā)展技術技能。很明顯培訓要真正發(fā)揮效果，必須成為綜合性計劃的一部分，而這一綜合性的計劃將包括轉變流程、研發(fā)新的工具和系統(tǒng)、優(yōu)化結構、通過績效管理及重組薪酬體系激勵員工、進行知識管理及領導潛能的開發(fā)。
成功轉型需要來自上層的有效領導，強有力的領導不僅應該要求、而且要鼓勵員工發(fā)展自己的技能。此外，培養(yǎng)各層次領導的能力，并設定清晰的績效目標和進步標準，這些都是員工隊伍轉型的組成部分。
在確立了轉型的愿景、目標及范圍之后，如果有合適的領導，公司就可以著手實施綜合性的員工隊伍轉型計劃了。該計劃主要包括以下幾個方面：
績效目標
指建立明確的組織績效目標，使之與公司整體業(yè)務目標相一致；同時明確個人目標及行為方式以實現(xiàn)上述目標。
通常公司對HR部門的不滿之一是： HR部門不能充分服務于公司的總體業(yè)務目標。當出現(xiàn)這種情況時，主管人員不能僅僅教會員工如何解決這一問題，而是應該制訂嚴格的、切實可行的績效評估標準，并且適當地規(guī)定員工行為方式以達到這些標準。
切實評估當前的績效、技能、能力及行為，不僅可以使管理人員設立跟蹤考核的基準，而且對于決定投資重點至關重要。
流程
制定能最有效地支持目標和高速組織架構的工作流程，并使之具備可視性、可衡量性和可管理性。
公司主管通常擁有那些掌握最好技能的高級職員，但如果這些人做錯了事情， HR組織也不會有大的進步。因此，要實現(xiàn)新的績效目標，必須得到最有可能帶來成功的工作流程的支持，這一點既是為了員工，也是為了企業(yè)。
各行業(yè)的高績效HR組織的工作流程都有共同的特點：流程清晰、流程與績效目標的關系深入人心、流程的執(zhí)行得到支持，并且有良好的評估體系。
有時，仔細考察企業(yè)的流程評估體系，就能立即發(fā)現(xiàn)問題。例如，一家歐洲主要商業(yè)銀行的管理人員正準備舉行一次慶祝會——慶?？蛻舴针娫掃_到一百萬次。很不錯，不是嗎？但敏銳的高級主管并不這樣認為，一百萬個不滿意的客戶有一百萬個技術上的問題，有什么值得慶賀？
其問題在于，關鍵的流程，包括問題管理不明確或有遺漏。隨后，公司建立了明確的問題管理流程責任制，再也不用重復地接聽電話。慶祝會取消了，但業(yè)務部門的效率明顯提高了。
另一個成功轉型的案例是英國一流的無線運營商Orange公司。經過幾年的市場大幅增長之后，該公司現(xiàn)有的組織結構和流程已遠遠不能適應逐漸增加的客戶數量。僅僅做局部調整是不夠的，要成為高度關注客戶服務的公司，Orange公司必須轉變其業(yè)務部門的戰(zhàn)略、結構、流程乃至文化。
該公司將轉型集中于切實提高業(yè)務績效，強化人力資源部門與公司其他部門的聯(lián)系。有了明確的績效目標后，該公司又通過投資強化其流程、培養(yǎng)員工使用正確的技能、并支持確保成功所必須的新的行為方式。目前，該公司擁有了一支很強的員工隊伍，足以以較低的成本應對今后的挑戰(zhàn)。
技術和核心能力
辨別并明確哪些技術和核心能力能夠帶來正確的行為方式和結果，并在任何時候，為將要執(zhí)行的各項任務配置合適的技能。
在關注了組織的績效，行為方式以及正確的流程之后，我們應該考慮需要什么樣的技術和能力。高級主管現(xiàn)在希望員工做什么？現(xiàn)在需要的與以往有何不同？對于員工而言，還需要哪些特點、知識和技能？
通常，核心能力模型可以被視作一種解決方案。然而，盡管它們是重要的工具，卻往往成為理論上的空談，而非實際藍圖。一些公司常常發(fā)現(xiàn)自己很難按照他們所需的詳盡程度完成該模型，并隨績效環(huán)境的變化維持該模型。
技術、核心能力及流程框架都不能僅僅從組織內部來理解，還應放到公司整體的業(yè)務環(huán)境中去理解。這種理解需要基于有效的判斷和分析，例如針對員工和管理人員的面試、技能評估、更廣泛的員工調查、核心價值衡量工具、流程績效診斷以及管理人員能力的評估等。
通過上述綜合分析就可以為那些需轉型的組織提供一個比較具體的藍圖，主要包括根據職位和職責對所需核心能力、行為方式以及價值進行概括；將預期與現(xiàn)實情形相比較、在那些一旦進行改進，就能產生最大影響的領域內制定行動計劃。
這種分析對公司的變革計劃和采購戰(zhàn)略同樣有所幫助，例如公司的技能在哪些方面有優(yōu)勢，哪些方面比較匱乏？還需要開展哪些再培訓？以及是否應招聘員工來填補某些技能的空缺？
成功的組織通常能夠有效地做到將適當的技能與適當的工作（以適當的價格）相匹配，并管理跨越結構障礙的流程，如采購、地區(qū)分銷以及供應商關系等。人力資源發(fā)展項目包括一系列高度重復的任務組合，以及真正意義上的知識型任務。而后者由于能夠產生較大的杠桿作用，所以一旦出錯，就會對整體生產效率產生負面影響。
行為方式
發(fā)展、支持并強化上述核心能力和正確的行為方式，使它們可以長期保持下去。
一旦確定了績效及行為目標、實施了新流程，并確定了核心能力，公司就應著手進行激勵及薪酬體系的制定，以及所需的用于加強和維持新行為方式的學習計劃。
重新設計的流程和調整后的技能會增加員工按要求，以新的行為方式工作的可能性?？冃Ч芾硗瑯颖夭豢缮伲苊鞔_地定義目標并對目標實現(xiàn)情況（無論在員工個人層面還是在團隊層面）進行反饋。如果組織確實要進行轉型，那么以團隊為基礎的績效考核以及薪酬結構也必須包括在內。
合適的激勵計劃及薪酬結構會激發(fā)員工正確的行為方式。有效的績效管理有助于發(fā)現(xiàn)高績效員工，并能夠進一步開發(fā)其潛能，而低績效員工則需要進一步培養(yǎng)或進行重新安排。
理想的狀態(tài)是，公司各層面的員工都有具體的，切實可行的職責，從而為公司提供盡可能最佳的服務。例如，作為大型的保險公司，英國保誠（Prudential）公司曾將其運營外包給埃森哲公司。公司將薪酬體系與具體服務水平協(xié)議相掛鉤，據此，提供服務的每一名員工，只要其工作水平達到協(xié)議要求，就能得到相應的薪酬。
將薪酬作為短期激勵因素具有較好的效果，而職業(yè)發(fā)展與管理則對長期的激勵而言至關重要，因為這可以使員工對工作盡心盡責。
例如，總部位于巴黎的全球金融服務公司AXA公司，其澳大利亞子公司實施了員工的轉型計劃，轉型的關鍵就是引入了職業(yè)發(fā)展模型，從而為組織員工的技能培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展搭建了框架。該模型通過定義績效標準、工作職責和潛在的職業(yè)軌跡，使員工可以實現(xiàn)職業(yè)的自我管理，同時，也使管理者能夠確保員工的能力與公司的業(yè)務需要相一致。
學習
通過獲取合適的、與企業(yè)的明確目標相聯(lián)系的專業(yè)知識，使轉型持之以恒。
利用知識和專業(yè)技能資源對員工進行有針對性的培訓，對于促進員工更快、更好地發(fā)揮其能力、并保持高績效至關重要。
一些人力資源總監(jiān)傾向于學院式的學習方式，即：將內外學習相結合，通過將網上學習與在培訓人員指導下的學習相互補充的方式，提供更為綜合全面的課程。學院式的學習方式還包括在組織之外進行學習。這些學習計劃只有將員工的學習與其業(yè)務績效明確地聯(lián)系起來，才會成功。
同樣重要的是，利用新工具和新技術營造一種合作式的知識共享環(huán)境，使得每個員工都能在自己的電腦上獲得一切有效的學習資源。這些方案將門戶網技術、專家搜索、網上學習、在線合作工具以及績效評價體系與適當的內容平臺相結合。
由于項目越來越需要處于不同時區(qū)的各個團隊進行合作，因此合作及項目管理的有效工具也就愈發(fā)重要。然而，項目接口的成功與否仍取決于是否緊密地關注正確的商業(yè)成果，而不是僅僅關注技術本身。
最后，員工的轉型是文化方面的改變，即改變員工的工作內容和工作方式。但是高績效組織的領導清楚，文化的轉變不是一蹴而就的，而是多個因素作用的綜合結果，這些因素包括：勇敢而富有洞察力的領導，大膽而可行的目標，新的流程、工具和結構，以最合適的價格向最合適的工作分配最優(yōu)技能的外包戰(zhàn)略，新的行為方式，核心能力、薪酬以及支持持續(xù)轉型的可執(zhí)行計劃。
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